那些影响深远的决策等二则

　　管理是人类最伟大的成就之一。20世纪，人类第一次把管理作为一门学科建立起来，管理同时也成为一项专业，甚至一门事业。
　　然而，在管理学诞生之前很久，人类就有了丰富多彩的管理活动。在漫长的人类历史上，有哪些管理决策堪称伟大呢?仔细地回顾历史，你会发现管理决策是多面孔的，有的是在兼收并蓄的基础上作出的，而有的却只是天才的怪诞闪念。试图找出其中的共性是不可能的，这些决策唯一的相似之处可能仅仅在于：它们都是成功的，而且对其后的商业和社会发展产生了重大影响。
　　历史上，有些决策非常知名，另外一些则不乏争议，还有一些是完全的意外。无论怎样，它们都显示了人类为了管理好自己的社会而付出的不懈努力。来看看以下的这些影响深远的决策吧：
　　古埃及人在修建金字塔的漫长过程中，发现了劳动分工的好处。最具有代表性的作品要算他们在公元前27世纪修建的胡夫金字塔。在希腊，色诺芬在《家庭管理》一书中，分析了分工的重要性，认为分工有利于提高产品质量。在我国，孟子对劳动分工有着精辟论述，“且一人之身而百工之所为备，如必自为而后用之，是率天下而路也”。意思是：况且一个人的生活，百工所制作的各种东西都要具备，如果所有东西一定要自己制作出来才使用它们，这是率领天下的人疲于奔命啊。他把劳动分工进行引申，得出“或劳心，或劳力。劳心者治人，劳力者治于人；治于人者食人，治人者食于人：天下之通义也”。
　　堪与古埃及人的壮举相媲美的是中国秦朝的长城。长城是管理和工程上的一个奇迹。秦朝还有一个巨大的贡献：第一次统一度量衡，这是商业发展的前提。可惜的是，中国古代的统治者始终奉行“重农抑商”政策，致使后来中国在世界管理学上的地位不高。
　　大约在公元前59年，朱利叶斯·凯撒用手札向子民通报情况，在罗马广泛散发。自此之后，领导人伟大与否，在一定程度上要看他们的沟通能力怎样。
　　作为18世纪80年代美国驻法国的大使，本杰明·富兰克林把大量时间花在鼓励法国的技术工人移民美国这件事情上，这可以作为挖角的最早例子。亚历山大，汉密尔顿更是对有可能移民的人大声说：把你们国家的工业机密带到美国来吧，只要你这样做了，你就可以获得美国的公民身份，被授予专利，享受荣誉，并成为富人。
　　在二战后荒凉的日本，丰田听取了一个寂寂无名的美国统计学家W.爱德华兹·戴明的意见，采用了他的质量技术，剩下的故事大家都知道了。
　　沃尔特·迪斯尼听从了妻子莉莲的劝告，把他的卡通老鼠叫做米奇(Mickey)而不是莫蒂默(Mortimer)。自从米奇与米妮(Minnie)在1928年的动画短片《汽船威利号》Steamboat Willie中携手亮相，娱乐业从此就和以前永远不一样了。
　　1950年，弗兰克，麦克纳马拉一次去餐厅发现自己忘了带钱。他在脑子里想出了大莱卡(Diners Club Card)的主意，这是世界上第一张塑料信用卡。一张小小的卡片彻底改变了全世界的买卖习惯。
　　关于伟大的管理决策，我们还可以列出很多很多：拿破仑决定按照战绩晋升军官；亨利·福特决定上马流水线；西尔斯·罗巴克决定进入零售业；比尔·盖茨决定开放MS-DOS的许可给IBM；乔布斯决定把iPod和iTunes捆绑销售，等等。
　　我们看到，在所有这些决策的背后，闪烁的往往是人的智慧，当然也不乏人性的弱点。比如在今人叹为观止的金字塔和长城的修建过程中，不知有多少无名的建设者撒下血汗甚至献出生命，树立起的却是傲慢和贪婪的纪念碑。
　　无论如何，决策之为决策，缘于它能产生结果——事情因决策而发生，世界因决策而改变。有伟大的决策，就一定有糟糕的决策：决策导致灾难，世界变得更坏。不过，让我们先来梳理一下管理史上最伟大的决策，欢呼一番人类智慧所能企及的高度，从这些决策当中汲取宝贵的经验，并衡量其在历史上所留下的不可磨灭的贡献。
　　
　　英特尔的那个转折点
　　胡　咏
　　
　　凭借“低价高质”策略，在20世纪80年代初，日本人有效地把美国人挤出了存储器市场。如果英特尔未能成功地实现由存储器向微处理器的转产，它可能早就衰败了。
　　
　　英特尔前掌门人安迪，葛鲁夫曾将自己的管理精华汇集为一本书《只有偏执狂才能生存》，在这本书中，他提出了著名的“战略转折点”的说法。“战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态；而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。”
　　
　　来到战略转折点
　　
　　“战略转折点”概括了英特尔的成功秘密：清楚地辨明业界的主要动向，并先于他人占据要津。“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。”葛鲁夫特别指出，战略转折点的“点”字是误用。“它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。”
　　具体地说，“战略转折点”就是企业即将发生突变的那一刻。这时，企业面对的是“10倍速的变化”。这种变化可能来自技术的突进，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。在战略转折的时刻，企业可能有机会上升到新的高度，伹它同样也有可能身处没落的开端。葛鲁夫说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”葛鲁夫的神奇之处，就在于他率领英特尔成功跨越了一个又一个的战略转折点，这其中，最为成功的一个战略转折点发生在20世纪80年代。
　　当时，英特尔在电脑存储器市场雄居全球首位。英特尔原本就是存储器技术的先锋，20世纪70年代初期，英特尔几乎享有90％的市场占有率。但进入80年代，日本公司大手笔的削价竞争，却使英特尔的市场占有率很快跌落到20％以下，甚至更低。日本厂商打击英特尔的竞争策略很简单——定价永远低10％。葛鲁夫回忆说：“有一次，我们得到了一家日本大公司发给它的销售人员的一张备忘录，上面写道：‘用定价永远比别人低Po％的规则获胜……找出超微(AMD)和英特尔的产品，以低于它们10％的数目开价……如果它们重新开价，你们再扣10％……坚持到底才是胜利!’”
　　就这样，日本公司凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。葛鲁夫说：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击展示出来的数据。”依赖存储器发家的英特尔，在情绪上很难接受自己不如人的现实。由于DRAM(动态随机存取存储器)是英特尔发明的，公司内部简直将它视同“骨肉”，难以割舍。拖延了数年，公司始终无法作出战略转型的正确决定。
　　按照葛鲁夫的分析，当时英特尔可以有几种选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的共同繁荣；退出市场，寻找新的商机。葛鲁夫认为，英特尔无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略，应该是转移战线。
　　这样的決策，对于曾在存储器领域长期雄居龙头地位的英特尔来说，近乎不可接受。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的会议和争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。有些人建议奉行‘决死竞爭’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张，我们应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势；还有一些人则仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法……”争来吵去，引出了葛鲁夫向当时的公司一把手戈登·摩尔的著名一问：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动?”摩尔思索了一下回答说：“他会放弃存储器的生意。”葛鲁夫目不转睛地望着摩尔道：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手?”
　　
　　放弃存储器：偏执狂的决策
　　
　　葛鲁夫果断决定：放弃存储器。英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔?”葛鲁夫说：“我勉强咽下一口饭，说：‘我想我能。’立时四座哗然。”葛鲁夫这样记述着作出决定性选择的那一刻。在他力排众议之后，1985年，英特尔放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。在这里，我们其实可以看到，葛鲁夫之所以能够说服董事会和同僚，仅仅是因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。没有这种勇于担当的精神，葛鲁夫就不会把英特尔从存储器泥潭中拽出来。
　　从1985年秋天开始，英特尔全力投入微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，推出跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386微处理器的面世，让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。到P992年，英特尔在微处理器方面的巨大成功使它成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过英特尔的日本公司。全世界的个人电脑用户都成为英特尔的追随者。
　　这是一个十分极端的案例。或许唯有像葛鲁夫这样的“偏执狂”才能作出这么疯狂的决策。可是，他成功了。事后想想，葛鲁夫自己也不无后怕：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”想想看，如果你被迫放弃自己的核心业务，而进入到一个全新的未知领域，那是一种怎样的巨大转变啊。作出如此生死攸关的决策的勇气的背后，是对未来趋势的精准把握。葛鲁夫说，“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化……我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。”
　　
　　如果英特尔错了……
　　
　　但更为关键的也许是企业家的“偏执狂”精神。“只有偏执狂才能生存”，葛鲁夫的这句话已成为管理界非常有名的格言。“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些变化将我们卷入其中的时候。”葛鲁夫坦率承认，他还说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情设想‘如果英特尔错了’……”
　　正因为常怀隐忧，葛鲁夫才得出如下结论说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毀灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
　　虽然出头鸟必有遭枪打的危险，但葛鲁夫绝不想充当追随者，因为他认为追随者没有前途：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多，‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”
　　葛鲁夫提出“战略转折点”的观点，决不是凭空想象，而是根据英特尔公司自身发展总结出来的历史经验。一个人也许难以达到葛鲁夫的那种偏执程度，然而正如葛鲁夫所下的断言：“迟早你会受到战略转折点的影响。”每家企业都会面对战略转折点。最重要的是，你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发