雅芳困

　　作为中国第一家获得直销牌照的企业，雅芳店铺加直销员的模式，一直是中国直销行业的一面旗帜。但2006年拿到直销牌照后，从2007年开始，雅芳中国一直处于负增长。2009年销售额只有区区25亿人民币，今年第一季度亏损额达到1000万美元。从2008年传出“贿赂门”的消息，到2009年的“退货门”，全球直销老大雅芳在中国市场屡遭不顺。而近日又传出“包括原中国区总经理高寿康在内的4位高层被行政停职”、“新任中国区总经理空降上任”等消息，
　　业内无不发问：雅芳高层变动及中国战略调整的深层次原因是什么?雅芳的直销之路将何去何从?
　　
　　一　“空降”高层雅芳中国转向全直销
　　
　　就在4月中旬雅芳中国区四位高层因“贿赂门”而被行政停职的消息传出后，直销问题研究专家胡远江就表示，雅芳对人事的调整或是其在中国战略调整的开始。正如他所料，随着新任总经理的任命，雅芳中国战略也发生了变化。
　　4月30日，面对媒体的询问，雅芳被动地宣布，曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹被任命成为雅芳中国区总经理。5月10日，雅芳再次被动地就“如何在中国市场继续推动直销事业的发展”向媒体发表声明。
　　声明主要有以下几个重点：一是雅芳今后将全力支持直销渠道，500多名地区销售经理将专注于提升直销业绩；二是将重新调整广告宣传和产品营销策略；三是简化并进一步调整销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例；四是大力拓宽现行的服务网点网络；五是该计划将于今夏开始分阶段推行并在2011年上半年完成。按业界的理解，雅芳中国现有直销渠道与传统零售渠道并存的复合模式将逐步转向全直销模式，而这被称为“推进直销计划”。
　　事实上，雅芳在中国市场的经营模式一直是业界关注的焦点。1990年，雅芳最早将“直销”引入中国；1997年南起广东、北至新疆，有十几万名“雅芳小姐”，走的是全直销模式；1998年，一纸传销禁令，雅芳转型为以专卖店、专柜为主要零售通路的模式；2006年，雅芳获得中国第一块直销牌照，又开始了传统零售渠道加直销渠道“两条腿走路”的独特模式。
　　显然，这一次，雅芳的中国战略又将进入一次重新的调整，而此次则将调整回1998年前的全直销模式。
　　盛世传美首席营销顾问吴志刚认为，“这种转变意味着雅芳中国区业务将推倒重来。”从空降中国区总经理的决策可以看出，雅芳此次转全直销的决心非常坚决，“前任中国区总经理高寿康执掌雅芳时间较长，采取了很多本土化的操作手法，也有非常明显的业绩导向，最终采取空降策略，选择了外国人奥多内兹接任，应该是看重其对直销的坚持，以更好地在中国贯彻全直销策略。”据悉，在奥多内兹此前管理的南美区域，直销情况发展非常好，远远领先于其他区域。
　　世界华人直销促进会秘书长禹路则认为，选择南拉丁美洲总经理奥多内兹出任中国区总经理，是因为南拉丁美洲和中国同为新兴市场，雅芳寄望其可运用新兴市场的直销战略来经营中国市场。中国管理科学研究院市场营销研究所特约研究员胡远江也指出，人事布局的调整是雅芳在中国战略的调整，也是雅芳在中国重树品牌的需求。
　　就目前雅芳所经历的事件来看，“空降”中国区总经理的原因似乎是因“贿赂门”而起，而一直观察及关注雅芳的专家都明白，雅芳中国市场的消极表现，才是此次人事变动最根本的原因。
　　数据显示，雅芳中国2010年一季度的销售收入下降31％，亏损达1000万美元，活跃销售代表同比减少了25％。雅芳总部在分析中国业绩下降的原因时表示，主要是直销渠道和化妆品专卖店的销售收入都有明显下降。而在2009年排出的业界十强中，安利突破200亿，完美75亿坐上二把交椅，玫琳凯冲上50亿而位列第三，新进直销企业南方李锦记也取得了45亿的好成绩，而雅芳只获得了25亿的业绩。数据就是这样简单而又直观，各家成败清晰呈现。
　　胡远江认为，虽然雅芳在中国获得了首张直销牌照，但在中国业绩一直表现不佳，甚至市场一度遭遇挫败。
　　“在中国市场的低增长率也使雅芳美国决策层、股东对雅芳中国市场不满。雅芳此次的人事调整不仅仅是事件本身，更重要的是对长期以来经营管理的梳理。”吴志刚更直接指出，“贿赂门”只是人事变动的借口，最根本的原因还是原有领导团队的市场业绩并不能让总部满意。
　　
　　二　直销与专柜混营走到终点
　　
　　在拿到梦寐以求的直销牌照后，雅芳开始在零售门店之外重拾直销业务，开始了在华“两条腿走路”的业务模式。按照正常的发展规律，有了双重驱动力的雅芳应该走上一条快速增长道路，但实际情况是，雅芳却开始落后于同行，增长效果并不起眼。在2007年，雅芳的销售额只有26亿人民币，而安利则达到了138亿，成为行业第一。
　　从表面上看，这是雅芳在严格遵守中国直销有关法律的结果——在2006年发放牌照后，中国只允许在华进行单层次的直销(指直销产品只是经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中，营销组织不可以无限代地延伸下去)，而不允许多层次的直销(指直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者手中。需要营销组织不断扩大，才可以通过管理整个营销组织的绩效增长获取更多的利润)——亦有坊间传闻，中国直销法律只允许单层次直销，和雅芳的“公关”莫不关系。
　　雅芳就是单层次直销的忠实执行者，而其他后来也陆续拿到牌照的跨国公司，虽然名义上也只能开展单层次直销，但实际它们同时也在实践多层次直销模式——主管部门后来也对此采取了默许的态度。
　　单层次直销的最大的问题是，由于直销商只有一个层级，销售产品后只有价格差产生的利润，因此这个模式对整个团队的激励机制并不大，销售额也无法有显著提升。而且这和国际通行的直销游戏规则也不相符。而雅芳的执意坚持，自然没有办法让销售额得到快速提升。
　　“这是雅芳的战略失误。它在新兴市场都是以多层次直销为主的。在中国，雅芳基于主观的判断，理所当然的认为重改游戏规则会重新分割到市场资源，但这却与现实不符。”中国管理科学研究院市场营销研究所特约研究员胡远江分析表示。
　　更为麻烦的是，由于突然拥有了直销业务——在拿到牌照后不到一年的时间，雅芳报备的直销员数量就从最初7名，发展到20多万名——雅芳还不得不在继续维护零售门店的经营的同时，平衡好两个业务之间的渠道冲突、价格冲突、客户冲突。这些年来，雅芳一直在试图在把二者有机融合，但成效甚微。诸多迹象表明这种内在冲突愈演愈烈，直接导致了业绩的下滑和成本的增长。
　　最为明显的例子是，在雅芳拿到直销牌照后的第三天，就有数十名雅芳零售门店经销商聚集在广州天河时代广场举行集体抗议，称雅芳开展直销业务损害了他们的利益，会使门店直接倒闭。
　　而雅芳采取的融合办法也并不理想。为了发展直销业务，雅芳希望让零售门店来招募直销员，这些直销员表面归零售门店管理，但实际主管却是雅芳公司自己的一些管理人员。这造成的怪异局面是，一方面雅芳不断给门店施压希望招到更多的直销员，但实际招募到的直销员却和门店没有任何关系。因此门店经销商的意见非常大。
　　尔后为了安抚这些门店经销商，雅芳又允许在店内给顾客开展美容业务，以吸引客流量，但实际推广起来效果也不佳。
　　据称原大中华区总裁高寿康也多次和零售门店经销商见面沟通安抚，但“基本都是走走过场，没有拿出什么样的有力方案”。而雅芳内部也为两种模式到底如何融合有过多次讨论和争执，最终任何一方都说服不了对方。这样下来的恶果是，在其他同行拿到牌照高歌猛进的同时，雅芳从2007年开始，销售额一路下跌。在2008年为21亿，2009年为25亿，都不如2007年的表现。到今年第一季度更是出现了亏损。
　　
　　三　未来之路　何去何从
　　
　　进入中国十多年，雅芳经营方式经历了两次重大转型，每一次转型都伴随着阵痛。
　　1998年，国家禁止传销，雅芳开始投入大量资源向完全依靠店铺批发零售的传统商业方式转变，对于拥有100多年直销经验的雅芳而言，一切从零开始。此后，雅芳在中国保持近40％的年增长速度，2004年收入为20亿元，来自专卖店的收入约占70％，雅芳更像一家传统型化妆品公司。
　　2005年，受累于店铺销售方式，雅芳业绩大幅下滑。雅芳在全国开设了6000多家专卖店，但数百平方米的专卖店辐射范围不可能承载太多业务员，加上消费者较少直销店购买的消费习惯，雅芳单店营利能力有限。
　　而从2003－2005年在中国做直销的企业都以几何级数增长，唯独先进者雅芳落后了。在直销行业，90％的公司采用多层次直销方式，门店更多提供进货和管理，这种发展“人”的方式，增速显然更快。
　　2005年，凭借单层次直销模式，雅芳成为中国首家商务部和工商总局批准的直销试点企业，在外资直销企业中，雅芳被允许在中国最大范围内开展直销经营活动。
　　但向直销转向的雅芳不可能放弃原来庞大的专卖店系统，而专卖店经销商和直销员存在竞争，雅芳的直销员虽然挂靠店铺，指定由专卖店进货，但直销员不可能只在店铺内销售，这又导致抢客源问题的出现。雅芳一直在两者之间苦苦寻找平衡点而不得。
　　在渠道拓展上，雅芳的解决方式一直存在问题。3年前雅芳涉足电子商务，但面临原来的销售渠道和电子网络渠道冲突，引起当时雅芳直销员反对。
　　转型直销后，雅芳大量聘用直销员，又引起了专卖店经销商要求雅芳正视他们的利益的矛盾。
　　雅芳在中国不断进行战略尝试，但每一次改变都会带来矛盾和问题。直至今天，雅芳仍以一种近似模糊的状态徘徊在直销和传销之间，由于这种状况迟迟未能改变，雅芳失陷，只是早晚的事。
　　在贿赂案爆发后，一种看法也认为，中国区高管的免职另一层意义在于，雅芳总部希望借这个机会，换掉领导团队，重新提振业务。
　　这种观点不无道理。在高寿康停职后，5月中旬雅芳内部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹(Rene Ordonez)。奥多内兹所在的市场是雅芳在新兴国家中，多层次直销业务开展得最好的区域，而且和高寿康不同的是，他和雅芳总部的销售、供应和技术部门都有更为通畅的沟通一这能为雅芳计划未来在中国开展纯粹的直销奠定好基础。一个值得注意的细节是，在奥多内兹到任后，他主要的工作地点将不会是高寿康以前常驻的广州，而是在上海。
　　留给奥多内兹的任务依然是烫手山芋。只聚焦直销，意味着6000家门店要么关张，要么转移成为直销商。而据本刊了解，光是投资这6000家门店，雅芳的成本就达到了6亿多，相当于2009年销售额的四分之一。如何在消化这些门店同时，将成本压力降到最小，同时处理好善后问题，是奥多内兹首要的难题。
　　而更为麻烦的是，如果只是单纯做直销，在中国市场也并无成功的案例。以跨国企业中目前最成功的安利为例，尽管其主要业务模式是直销，但是它在全国依然有149家零售门店。而和雅芳不同的是，安利这些门店，除了销售，还发挥了很多区域协同的职能。
　　比如其在黑龙江的一些门店在日常的销售外，还扮演协调其他直销商和当地工商局、税务局沟通的角色。如果遇到一些质检或者和法规相关的程序，这些门店往往会主动和主管部门联系，在事情出现之前解决问题。而这反过来也帮助一些直销商能往三四级城市进行更深入的渗透，扩大销售额。“这种模式，我相信雅芳短时间内难以学过来。尤其是它未来要只做全直销的情况下。”安利的一位前高管对媒体表示。
　　但最为重要的或许还是重新修补好和政府的关系。尽管现在主管部门对多层次直销采取默许的态度，但是在没有被法律真正允许前，依然存在风险。而高寿康时代那种过于“灵活”的做法，显然只是带来了一时之快，奥多内兹还是要面对和主管部门长期打好交道的准备。业内专家胡远江分析认为“在目前这种审批体制下，中国直销行业还是存在重新洗牌的可能