民生银行非国有银行的改革样本

　　2007年11月的一天，时任民生银行某分行行长李志毅接到总行的一纸调令，任命他为民生银行即将改革后的能源事业部总裁职务。
　　因对此不满，李志毅非常恼火，拂袖而去。
　　得知此事，民生银行董事长董文标立即命令人事部门，必须在2小时内召回李志毅，并对其下达了“死”命令：“如2小时内不能回来，你就什么都没有了!”
　　“当时对这个改革(事业部)不太理解，又怕自己干不好。”李志毅回忆起初期自己对待改革的态度依然记忆犹新，而当时像李志毅这样对于改革有意见的高管不在少数。
　　“必须下大决心将改革进行到底。”对于民生银行改革之路，身为董事长的董文标态度十分坚决。
　　打破常规一直是民生银行生存的法宝。自破冰成为国内第一家民营资本银行，成功收购美国银行进军美国资本市场，成为中国大陆唯一一家拥有美国银行资产的银行，不走寻常路似乎是民生银行发展的最大特色。
　　“我们要成为银行商业化改革的先行者，要成为市场经济合格的竞争者，这是我们的目标。”民生银行副行长毛晓峰告诉《中国新时代》。
　　2008年初，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，分别成立“地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部”四个行业的金融事业部。作为国内银行业迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，民生银行的事业部制改革不仅是自身改革发展的一件大事，也是中国银行业的一次重大改革探索。
　　民生银行业务事业部制改革的核心，就是把高风险的公司业务从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过实施专业化评审，进行专业化营销和组建专业化团队来全面提升对客户的专业化服务能力和水平，从而有效地控制风险，提高收益。
　　
　　坚定改革
　　
　　“民生银行的改革事情要提前10年想，提前5年做!”董文标曾坚定地说。
　　对于很多跨国公司和国内大型企业而言，事业部制并不陌生。但是长期以来，所有中资银行一直延续着总行，分行、支行的块状管理体制，哪怕是最小的一个支行也是五脏俱全。而国际上包括汇丰、花旗等主要商业银行所采用的，大都是以业务条线垂直管理的事业部体制。上世纪60年代，美国就开始了从以规模为中心到以客户为中心的事业部制的尝试。这一管理体制70至80年代进入欧洲，亚洲金融风暴后也在东南亚逐渐推广开来，而在中国却一直难以实施。
　　事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但如何在中国银行业落地，一直是一个重大课题。当前国内各家银行都认识到了事业部改革的紧迫性，但是由于缺乏改革的经验和基础工作，不敢轻易尝试。有的银行甚至认为在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以实行事业部改革。
　　从2000年到2005年，民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张，年复合增长率在70％左右。2005年董文标提出民生银行要实现“调整中的提升”，因为同质化的业务再继续发展没有多大前途。同年底，中国银监会主席刘明康要求民生银行以国际一流银行为标杆，在国内银行业积极探索银行建设和事业部改革。
　　改革——对于任何一家企业都是非常敏感的话题，改革就意味着将旧东西推倒重新再来，改革虽然可以有改变命运的机会，但其中也会存在很多潜伏的危机和阻力。最初，董文标的改革并非一帆风顺。提出改革想法后，在同业中，包括媒体，投资人等大家有着各种各样的说法，质疑其是否适合中国特色?
　　“一家银行尤其是有进取心的企业，这种改革必须要走在前面，如果丧失了好的战机，可持续发展就不能保证，健康发展也不能保证。所以当时这样做，内部冲突是非常大的。”改革初期，董文标面对着前所未有的压力。
　　“我们现在都很好，给投资人带来很多回报，员工收入也非常高，要再这样折腾能行吗?”大家的质疑声全都指向董文标。但董文标改革的想法却非常坚定，他认为银行要可持续发展必须这样做，如果不这样做，将来整体行业利率市场化后，传统的生产方式、生产方法与市场经济会格格不入，会带来很多麻烦，银行基业常青就无法保持，董文标耐心去说服每一位有质疑声的高管人员。
　　
　　挑战传统商业模式
　　
　　“其实，我们的制度跟其他企业的制度不一样，除了民营公司的制度以外，更重要的是商业模式。”毛晓峰表示，事业部制度可以说是四年磨一剑，制度完善，并且经过两年的运行以后，效果非常好。
　　经过近两年的全面探索，民生银行的各个事业部在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等几个方面，都有了极大的增长，改进和提升。
　　截至2009年6月末，民生银行地产、能源、交通、冶金、贸易金融和中小企业六大事业部存款余额2208.38亿元，比年初增长44.09％；贷款余额2918.19亿元，比年初增长36.66％。存、贷款余额分别比2008年初成立时的1167.63亿元和1843.43亿元，增长1040.75亿元和1074.76亿元，存，贷款增幅达89.13％和58.30％，分别比全行公司业务同期存贷款增幅高出32个和1个百分点。
　　“这种强大的竞争力本身是效益的体现，将来会为投资人带来更好、更完美的回报。对改变银行的同质化意义非常大。这种制度在市场中会充分展示出它的竞争能量。”董文标说。
　　从风险控制及资产质量看，得益于专业评审，分级监控、专业贷后管理等多层次风险防控体系和专业化经营体制下的风险控制防线前移，虽然事业部主要业务领域的原材料、产成品价格大幅波动，企业盈利情况也有不同程度的恶化，但事业部资产质量呈现稳定向好趋势。不良贷款余额和不良贷款率双双比去年末下降5.34亿元和0.48个百分点。
　　从客户选择与风险定价能力看，今年上半年事业部贷款平均利率5.77％，高于全行公司贷款平均利率0.18个百分点；事业部新投放贷款中，基准利率以上占比29.79％，比同期全行新投放公司贷款基准利率以上占比高出8.69个百分点。
　　尽管事业部改革成效显著，但事业部与分行利益之争依然是改革的最大难点。现任民生银行冶金金融事业部总裁余华彬不久前曾在内部总结过事业部改革的几大矛盾：边界摩擦不断，源于不同利润中心的利润追求，主要表现在分行和事业部之间。改革初期，几乎每天都有边界冲突，虽然目前这种冲突仅限于个别地区的一部分客户，但冲突的影响和负面效应却非常明显。
　　“我们进行事业部制度改革，其实是对中国传统商业银行模式的一种挑战，在公司内部实际上就是一种利益分配的挑战，就是把原来银行业的管理三级接应三级管理，改变成一级接应一级管理。”董文标说。分行的业务都要上交，分行的行长，员工肯定会感到不平衡。在市场化的今天，专攻化的战略是必须要走的路子。那段日子，董文标5天跑了广州、深圳，宁波、上海、苏州、杭州7个城市，“给员工做思想工作，让大家坚定改革的信心。”
　　
　　金融“百货公司”
　　
　　苦苦地等待4年后，2009年11月，民生银行在香港联交所挂牌，融资规模约300亿港元，成为香港2009年最大的新股IPO。同年，民生银行提供了500多亿元贷款给中小企业，重点解决了5万多家中小企业融资难问题，成为真正的为民营企业服务的银行。眼下，对于给中小企业贷款方面，大中型国有商业银行几乎是“雷声大，雨点小。”而对于民生银行来说，此举意味着董文标再次选择了一条独特的前进道路。
　　董文标是在一次出差中偶遇一事后，发现中小企业及中小商户贷款难的问题。这天，董文标经过一家小包子铺，小小的店铺门口排满了很多等候消费者，生意的火爆让董文标有些不可思议。
　　“你的生意这么火，怎么不扩大规模发展?”董文标走上前去问包子铺的小老板。
　　“不是我不想扩大规模，而是没有那么多的资金，很多银行根本看不上我们这样的小生意。”小老板的一席话对董文标的触动很大。真正在困境当中需要资金的中小企业及个体商户，得到的扶持相对来说不多而且很难。
　　其实，中央一直都在三令五申要求银行支持中小企业发展，支持民营企业发展。因此在经济危机的那一年中，民生银行并没有选择对大型国有公司做贷款或者跟进，而是集中“火力”支持民营公司和小微企业。
　　董文标非常清楚，民生银行是民营公司，也是上市公司，是纯商业机构。跟那些大型公司相比，在话语权和定价上处于弱势地位。民生银行选择进入中小型以及微型企业，有一定战略根据。“中国有接近700多万家注册的中小企业，还有大概500多万家个体经营企业(微型企业)，在这个蓝海中，我们研究出一套好的商业模式来推动业务发展。‘小微企业’短短几个月做了3万户，累计贷款870多亿，这对民生银行非常有意义。”
　　对于如何控制风险问题，董文标胸有成竹：“采取两种方式，一个是用价格覆盖风险，风险高的，价格相对高，直接把风险冲销掉。二是大数定律，100家企业有一家做不好，损失就损失了，这块利率在价格上比较高，能赚回来。这种商业模式推出以后，不像原来想的开一个发廊或者开一个茶叶店，都要像传统的那样，信贷员跑来跑去，我是批量处理，规模化处理的。去年做800多亿做到现在，不良率只有0.99％，并且还有一个非常奇怪的现象，信用这块，没有抵押、也没有担保的，信用(反而)是最好的，只有两单违约的。民生银行将来在这个市场中取之不尽、用之不完的，关键是好的商业方法和商业思想。”
　　董文标算过一笔帐，民生银行如果在这个市场，做3到5年，积累30—40万客户，每个客户平均贷款100万左右，3到4年中对小企业的支持就有3000到4000亿，那么，民生银行就会非常稳定。
　　2000年，43岁的董文标全票当选为民生银行第三任行长。当时民生银行的存款不到500亿元，而现在这一数字已经达到1万多亿元。
　　“如果说前10年，民生银行是在通过快速发展来打基础，那么后10年就将在国际化、多元化，品牌化方面下大功夫。多元化是指不再像目前这样靠存贷款、金融业务、零售业务和公司业务，而是要靠基金管理公司，如即将成立的金融租赁公司，以及其他投资公司或者投资银行等。我们将使民生银行变成一个金融‘百货公司’”。
　　对于未来，董文标信心十足。
　　
　　数说
　　
　　70％
　　从2000年到2005年，民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张，年复合增长率在70％左右
　　
　　300亿港元
　　苦苦地等待4年后，2009年11月，民生银行在香港联交所挂牌，融资规模约300亿港元，成为香港2009年最大的新股IPO
　　
　　870多亿
　　中国有接近700多万家注册的中小企业，还有大概500多万家个体经营企业(微型企业)，在这个蓝海中，我们研究出一套好的商业模式，来推动业务发展。‘小微企业’短短几个月做73万户，累计贷款870多亿，这个对民生银行非常有意义
　　
　　30～40万客户
　　董文标算过一笔帐，民生银行如果在这个市场，做3到5年，积累30—40万客户，每个客户平均贷款100万左右，3到4年中对小企业的支持就有3000到4000亿，那么，民生银行就会非常