销售企业：以变革驾驭未来

■文/姚士文 张乃政

销售企业：以变革驾驭未来

■文/姚士文 张乃政

在全球化的大背景下，我国成品油市场竞争日趋激烈，竞争主体也更加多元化，这对成品油销售企业的经营管理形成了严峻考验，销售企业的管理模式迫切需要革新。

面对竞争激烈的市场环境，如何实现国有成品油销售企业的战略使命，成为企业面临的重要课题。国有成品油销售企业沿袭下来的的一些管理经营模式，明显不适应日益国际化的市场竞争需要。传统的销售体制存在“三多”的弊端：多种层级、多头管理、多个主体。

因此，必须尽快实施以提高市场竞争力为核心的组织变革，打造适应市场要求的现代营销体系。

管理体制与组织架构变革

部分成品油销售企业以提高市场竞争力为核心的组织变革是指根据业务市场竞争需要，以全面履行企业责任为出发点，通过以组织扁平化、业务专业化、管理垂直化、权责清晰化和运营高效率的“四化一高”为目的，以“四线一中心”（营销、物流、投资、财务专业线和支持服务中心）为主要内容的组织变革，构建精干高效的组织架构、优化业务流程、调整管理机制和方式，以便贴近市场和客户，敏锐的感知和快速的反应，创造客户价值，提升竞争力。

变革后，大区公司撤销，省公司是唯一的管理主体和利益主体。

省公司新的组织架构，纵向分为管理层和操作层，实现了由三级管理向一级管理的转变，减少了两个管理层次；横向分为“四线一中心”，其中财务和支持服务中心的区域是按照加油站管理处的区域进行设置，营销、加油站管理、投资开发片区分别根据自身业务需要，按合理管理幅度原则自行设置。

营销专业线可由营销处、加油站管理处和信息化管理处组成。在全省再设立若干个销售区域和片区，也可以以行政市为单位设立区域，每个设1名经理和1名助理，管理5～8个片区；每个片区设置1名片区经理，管理10～16座加油站。信息化管理处主要负责公司信息化网络的规划、建设、管理和维护工作。

物流专业线可由公司调度运输处和油库管理处组成，负责日常油品的采购、仓储和配送管理。可设立一个总的配送中心，根据市场实际再设立几个配送分中心。油库管理处直接管理油库。

投资专业线可由公司规划计划处和工程建设处组成，负责管理公司的所有库站的新建、租赁、收购和改造工作。根据市场竞争特点设立开发片区。

财务专业线由财务处1个部门组成，负责管理公司的日常资金核算、资金管理和各项费用预算。根据成品油零售和营销特点，下设若干个区域和若干个录入点，每个录入点作为财务处的基层延伸，是区域内财务人员集中办公的地点，每个岗位负责录入点所有库、站的相关业务。

支持服务中心由办公室、人事处、党群处、质量安全处、审计处、内控法规处等后勤保障部门组成，做好保障工作。

业务流程的变革

对业务流程实行变革，要以不断满足顾客需求为出发点，对原有业务流程进行深入研究和思考，以现代信息化建设水平为支撑，构建符合“四化一高”需要的科学的业务流程。

商流变革

商流变革将物流从商流中分离出来，按业务性质，分为营销、物流两个专业线管理。

变革后的商流：销售业务结算在实行省级合并纳税以后，变为现在省公司的一级结算，省公司以下不再进行结算。批发业务改为省公司通过派到营销片区的销售代表对经营单位和终端用户进行销售。零售业务改为省公司通过派到区域、片区人员统一管理。物流变革

油品库存管理实行零库存管理（指对内部）。具体是：油品库存为省公司的集中统一管理；所有油品均在省公司本部核算，由原来对内部单位按计划量进行日常销售结算，改为按实际调拨量在大区公司（或省公司）本部进行移库处理，月末根据库、站实际销售量开具发票。

陆路配送的业务由省公司调运处配送中心集中统一管理，并实现了由被动配送到主动配送模式的转变；引入第三方物流，实现了专业化配送。

油库管理由原来分属大区公司、省公司、地市公司管理变为省公司油库管理处集中、统一管理。

资本流变革

网络开发由过去大区公司、省公司和地市公司等若干个分销公司开发变为省公司专业线若干个片区开发；投资评审由过去大区公司、省公司、地市公司三级评审变为现在省公司一级评审。

工程建设变为省公司机关工程建设处进行集中统一设计、统一招标、统一采购、统一现场管理的模块化管理。

资金流变革

由原来逐层划拨和上划资金的方式改变为目前省公司直接划拨和自动上划的方式，划拨采取透支管理。

信息流变革

由原来大区公司、省公司、地市公司、库站四级传递变为现在省公司直接到库站的两级传递。

管理方式和机制变革

根据组织架构、业务流程的需要，成品油销售企业将全面变革计划、组织、协调、控制等方式。

实行扁平化的管理

按经济区域灵活设立区域、片区，省公司本部直接或通过区域、片区派出人员管理基层营销终端油站。实行专业化的管理

把大区公司原来实行的“块块管理”重组整合为专业线式的“条条管理”。每条专业线实行从上到下式的“一以贯之”管理：实行横向到边的“横向一贯制”，一条专业线只负责管理本专业线的业务；实行纵向到底的“纵向一贯制”，一条专业线的具体业务由公司总部机关专业处室直接管到基层终端。

实行垂直化的管理

坚持“一个下属只有一个上级”原则，实行“一对一”管理。一项业务由原来同时接受纵向与横向相结合的多头管理或者一个人同时接受不同领导的领导，改为一项业务或一个人只接受纵向一个人的“一对一”的垂直管理。

实行权责清晰化的管理

在实现了业务流程组织扁平化、业务专业化和管理垂直化的基础上，科学地划分每个管理岗位，制定具体的岗位描述，明确各个岗位的职责和权利，建立和实行岗位责任制。同时，根据企业的整体发展战略目标和具体规划，制定出适合企业的经营政策和具体的量化、考核完成目标，上下结合编制出企业的全面预算，并层层分解各项经营指标，具体落实到每个岗位和人头，并实行目标绩效管理制度，实行“一对一”考核，按照考核结果再进行奖惩或岗位调整。

由间接管理变为直接管理

把原来分级分层的间接管理变为省公司的直接管理。原来大区公司管理省公司，省公司管理所属地市公司，地市公司管理所属油站油库，改为省公司或通过派出人员直接管理。

对操作层管理，改为通过派出人员由人和信息系统同时进行管理。通过财务、营销、物流等信息系统及办公协作平台对机关处室用户、片区用户和库站用户对业务活动进行管理控制；通过派出人员对员工执行公司制度和流程情况进行管理控制。