三大国际综合油服公司的展模式及启示

殷建来 张 琦

斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯是世界三大综合石油技术服务公司,2009年总收入分别是227亿美元、147亿美元和97亿美元。经过几十年甚至上百年的发展,三大综合油服公司从成立之初的单一业务发展成为油服行业的一体化跨国公司,业务遍及世界上百个国家和地区。三大油服公司的发展历程都呈现出一些相同的模式或轨迹,使它们从名不见经传的小公司发展为现在的大型跨国公司,其中斯伦贝谢和哈里伯顿还被列入世界500强企业的名单。它们的发展模式对我国石油技术服务企业的改革和发展具有示范或借鉴的作用。

一、 瞄准国际化发展目标

三大综合石油技术服务公司都进行着国际化的发展战略,这是因为任何一个国家的国内市场都是有限的,而国际石油天然气资源分布非常广泛,国际上大的石油公司也进行着跨国运作,如果石油技术服务公司不进行国际化经营,很难跟上时代的步伐,参与国际市场的竞争,甚至现有的市场份额很可能被国际油服公司不断侵占。

斯伦贝谢在全球140多个国家设有分支机构,2009年油田服务业务205.18亿美元的总收入中,来自北美的占18%,拉丁美洲占20.6%,欧洲和非洲市场的收入占34.8%,亚洲和中东市场的收入占25.5%。斯伦贝谢也通过收购国外油服公司来扩大市场份额和开辟新的服务区域。2003年,斯伦贝谢对俄罗斯最大的独立油田服务公司PetroAlliance公司的收购,为其在俄罗斯油服市场上开展有力的竞争增加了实力。

从1940年第一批人员和设备进入委内瑞拉开展国际服务开始,哈里伯顿不断在海外市场开疆扩土。如今,哈里伯顿的业务已经遍及全球70多个国家,2009年147亿美元总收入中有64%来自美国以外的其他国家。

1949年贝克公司成立了贝克国外公司,进入加拿大和委内瑞拉市场;1960年,哈里伯顿在墨西哥成立子公司。这些都体现了贝克公司走国际化道路而做强做大的理念和战略。如今贝克休斯公司在90多个国家开展业务,服务网络组织成23个服务区域,遍及9大地区和2个半球。2009年96.64亿美元收入中的60.8亿美元是来自中东、亚洲和欧洲等北美以外的地区。

二、 推进一体化发展战略

三大综合石油技术服务公司通过兼并、收购使业务涵盖石油技术服务的各个链条,充分利用自身在已有产品上的生产、技术和市场等方面的优势,不断扩大业务经营的深度和广度,扩大经营规模、提高收入水平和利润水平。

斯伦贝谢通过发展和壮大已有业务,收购和扩张新业务,从一家单一的勘测公司发展为综合油田服务公司。1956年,斯伦贝谢收购了 Johnston Testers公司,后又在1971年收购了Flopetrol公司,从而成为一家综合性测试公司;1952年,通过收购FOREX公司股权而进入钻井市场;通过与道化学公司1960年建立的合资企业Dowell,而进军固井业务;1993年,斯伦贝谢收购了IDF公司,从而成为全球重要的钻井液服务提供者;1984年,斯伦贝谢将其Dowell的钻井服务业务与垂直钻井业务合并,形成了Anadrill,预示着1980年以后综合服务市场的形成; 到2010年,斯伦贝谢又收购了全球第二大钻头生产商史密斯国际公司。如今,斯伦贝谢的业务涵盖测井、钻井、固井、综合钻井、综合地震、油藏管理和综合项目管理领域,并向高度综合的方向发展。

哈利伯顿自1919年创立以来,通过内部增长和外部收购获得了空前发展。成立之初,公司的主要业务是固井,1932年买下一家钻柱测试公司,两年后开始提供酸化服务;1957年哈里伯顿收购的威莱克斯公司使得哈里伯顿能够提供电测井和聚能射孔服务;1959年购买的奥蒂斯工程公司发展了完井、采油(采气)以及油气井控制的特殊设备和服务;1962年对布朗·鲁特公司的整体购买,发展了其工程与建造业务;1998年对爵瑟工业公司的购买,发展了其综合服务、项目管理、石油炼制和化工加工、技术、工程及建设业务。

贝克休斯像其他大型油服公司一样,也走向了一体化。在公司的全球领先的核心业务的强有力的支持下,贝克休斯公司的一体化道路走的非常稳健。贝克休斯在新扩展的业务上继续实施领先战略,使公司的每一项业务都有能力参与国际竞争,做到最优,不断提升公司实力。2009年收购的BJ服务公司增强了贝克休斯在非传统油气开采和深海作业等业务上的竞争力。如今贝克休斯的业务遍及油藏咨询、生产钻井产品、钻井服务、地层评价、完井服务和油气井生产服务等领域,并具有很强的竞争优势。

三、 实施技术领先策略

技术是石油技术服务公司生存和发展的基础,为了适应和促进全球石油工业的发展,石油技术服务公司也必须不断进行技术创新,解决石油工业产业链条上的技术问题,才能在竞争中立于不败之地。三大综合石油技术服务公司非常重视科技创新,投入大量人力、物力和财力进行新技术和新产品的研发。

1996年以来,斯伦贝谢公司对科研的投入不断增加,对科研成果的知识产权保护力度不断加强,其基本专利年均增长率达到21%,在钻井、采油、测井、物探领域的基本专利申请量几乎每年都上一个新台阶。斯伦贝谢在全球有22个研发中心,每年都投入大量科研经费,其中,1998年投入为5.68 亿美元(占总收入8.6%),2000 年为5.4 亿美元(占总收入5.3%),2009年为7.9亿美元(占总收入3.5%)。截至2007年底,斯伦贝谢在石油上游主要技术领域拥有基本专利3397件,占全球石油上游基本专利的3.4%。其中在测井领域,该公司基本专利拥有量占全球测井基本专利的16.8%。

哈里伯顿靠技术创新起家,也靠技术创新而发展壮大。它把技术创新视为公司一项重要的发展战略。它认为“向技术投资对于保持哈里伯顿在其核心业务的领先地位是至关重要的”。哈里伯顿为了强化自己的技术优势,一贯重视新技术的研究与开发,自1930年公司建立了第一个研究实验室以来,先后成立了多家先进的研究中心。从2007年到2009年,哈里伯顿的研发投入分别是3.01亿美元、3.26亿美元和3.25亿美元,这为哈里伯顿巩固其技术领先地位提供了强大的科技动力。截止到2009年,哈里伯顿注册的行业相关专利达7000多件,对提高各条产品线的竞争地位和整个企业的盈利水平发挥了至关重要的作用。

贝克休斯也非常注重研发和创新,在全球设有3个大的生产研发中心,并计划2010年在巴西和沙特阿拉伯新建2个地区性的研发中心。2007年至2009年,贝克休斯平均每年研发投入4亿美元,约占总收入的4%。

四、 坚持兼并、剥离和重组之路

三大综合石油技术服务公司另一个共同的特点是在一体化的进程中不断剥离非相关业务,不断将资源和能力集中到其具有竞争优势的业务上,即石油技术服务行业。一方面剥离了亏损业务和不能和现有优势业务发挥协同作用的业务;另一方面也优化了企业资源和能力的运用,强化核心业务的竞争优势。

为了保持公司在油田服务业的领先地位,斯伦贝谢近年来不断将重点集中于油田服务上。2004年,斯伦贝谢出售了神码公司,专注于为客户提供优质的油田服务;2005年斯伦贝谢油田服务业务收入为126.5亿美元,占总收入的88%,比2001年提高了27个百分点。

2002年3月,哈里伯顿完成了新一轮战略重组,将其全部业务划分为两部分,即哈利伯顿能源服务集团和KBR集团。公司曾先后将其下的非核心业务,如保险公司、通信公司整体出售,以强化核心业务和加强服务综合性。2006年,哈里伯顿再一次进行战略重组,剥离了KBR,将公司提供的服务分成两个部门,即完井生产部门和钻井评估部门,专注于油服行业。

通过对国内外企业不断的兼并和收购,三大国际综合油服公司实现了在石油技术服务行业的一体化和国际化经营;通过剥离业务和出售股权,剔除了亏损部门,取缔了相关性低、不能发挥协同作用的业务,使得公司的归核化战略得以实施,强化了公司在核心业务上的竞争优势;通过重组,整合和优化企业内部的资源和能力,实现了降低成本、提高效率的目标,保持了总收入和利润的持续增长。

五、 对我国油服企业的启示

由于历史原因,我国油服行业仍存在不少问题。第一,虽然近年来产品层次有所提高,但总体上依然较为低端;8个大类185个品种的技术产品中,具有国际竞争力的知名品牌少,科技含量和附加值低,国际市场占有率不足10%。第二,企业数量众多,布局分散而限制规模;如中国石油天然气集团公司所属企业中有31个局级单位经营着119家石油装备制造企业,其中年收入超过10亿元的只有13家,而50%以上企业年收入不足1亿元。第三,业务结构不合理;油服行业的装备制造主要集中在钻采装备和管材制造等上游业务上,下游的炼化设备设计制造能力不强。第四,技术创新能力不强;由于企业数量多、规模小和国家石油公司总部层面缺少统一的研究机构,导致研发资源分散、研发投入只占销售收入的0.9%。 第五,体制机制不能灵活适应市场变化,行业集中度低,总部统一协调的难度大。

三大国际综合油服公司的发展模式为我国的三大石油公司及下属的油服公司进一步改革和发展提供可借鉴的示范案例或经验,给我们以很多有益的启示。

1.优化布局,调整结构。要改变我国油服行业的数量众多、布局分散和规模较小的现状,就需要按照集约化、专业化和一体化的原则,优化布局、调整结构。一方面,以优势企业和主导产品为核心,兼并和重组小规模企业,整合业务资源,提高产业集中度,实现集团内部的规模化、集中化和协同作用。另一方面,调整产品结构,加大设计和综合服务业比重,促进产品与业务结构向产业链和价值链两端延伸,逐步建成一批具有研发、设计、制造、销售和服务等一体化业务的油服企业。另外,应该剥离出一些与油服业务不相关的无盈利能力甚至是亏损的业务,以充分高效地利用企业的资源和能力。

2.构建统一的研发体系,加大自主创新力度。要改变我国油服行业的产品低端、知名品牌少、科技含量和附加值低、国际市场占有率低的局面,必须改变研发资源分散、研发投入小的现状。这就要求我国三大石油公司从集团的总体考虑,建立统一的研发体系,制定技术创新战略,加大研发投入,加快成果转化和推广应用。同时,通过与拥有先进技术的石油技术服务公司建立合作关系的方式引进先进技术,并将之消化吸收;重视专利的申请和保护,扩大自主知识产权范围,逐步掌握核心技术。

3.进一步完善体制机制。我国三大石油公司应根据市场环境的变化,不断调整组织结构和公司的运行机制,实现营业收入和利润的持续增长。应通过改制重组,进一步加快建立起现代企业制度;随着市场环境的变化,体制机制也应该与时俱进,才能使企业保持着发展的活力。我国油服企业在完成优化结构、调整布局的同时,也应该不断完善体制机制,以优化决策机制、激发员工活力、提高管理水平和企业的运行效率。

4.稳定国内市场,开拓国际市场。我国油服企业的绝大部分市场在国内,国内市场是我国油服企业的生存之本和持续发展的基石。在世界经济一体化和我国加入WTO的背景下,死守国内市场既不现实也没有必要。近年来,我国石油企业大力开拓海外市场,在世界各地掀起了收购海外石油企业和油气资源的浪潮。我国油服企业的海外经营也取得了巨大成就,东方地球物理勘探和长城钻探等优秀油服公司已经在全球二十多个国家和地区开展业务,但我国油服企业的海外市场份额仍然较小,还有非常大的发展空间。在以国家石油公司为依托的同时,我国油服企业也应该积极开拓国际市场,提高市场占有率和我国油服业的国际竞争力。▲

参考文献:

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