实德策略：弯道超越——访大连实德销售集团总裁张杰

记者：这几年塑窗的市场被铝窗挤占的很厉害，加上2008年以来的金融危机，塑料型材的销售受到很大影响。而大连实德这几年的销售不降反升，经营业绩增长30%以上，我觉得简直是个奇迹。您能否谈谈实德这些年采取了什么样的销售策略？为什么采取这样的策略？

张杰：实德也没有什么特别的策略，实德的策略就是坚持改革。塑窗是90年代开始在我国得到应用并获得了快速的发展，到2000年积累了相当大的规模。当时行业面临的问题是随着产业整体的供应量急剧增长，需求赶不上产能，产品的附加值急剧萎缩。塑窗在起步的时候，利润还是比较高，PVC原材料加在一起就有更大的利润。于是大家一窝蜂的都上马干，然后产能急剧的增加，造成了现在这种行业附加值利润很低的局面。实德那些年上的也很快，1999年年产16万吨型材，2003年达到年产48万吨销量的规模，2004年以后到现在已有年产80多万吨型材的产能。当时每个企业都是这样快速发展，如果不是这样的话，早就被吃掉了。

到现在这个行业变成什么样了呢？企业只有靠规模经济，然后靠企业的规模优势来降低产品的价格才能有销路。这样的话，价格战是不可避免的。在以前，型材的利润每吨能有4000块钱，现在毛利基本上就是1200元左右。PVC原材料进来，一度涨到每吨八千多元，而型材的价格也降到了每吨不到一万块钱。有一段时间面临着什么样的情况呢？有时候真正形成了面粉比面包贵的情况。2004年的时候，原材料每吨将近九千块钱，最低的型材卖过每吨八千六。

记者：那企业会怎么做呢？

张杰：企业面临在整个行业中如何生存的问题，正规的企业在这种环境下都会面临这样的问题，如果保证质量，结果就是亏损。实德在这个行业有这么大的产能，因此也必须在这样的条件下为企业的发展找一条出路。因此我们提出要进行改革。

记者：实德也要生产低价位的产品适应市场？

张杰：没有，是我们从来没有尝试生产低质量的产品，从而以低价位进行销售，在低端市场上实德产品从来没有出现过。在任何困难的时候，实德都没有做过廉价产品，不在这上面赚钱。但是实德确实面临着挑战，不仅如此，也存在着后来我们想这样干，而我们却真是不能够，我们设备本身就不允许以多加添加剂或减少截面的方式生产，我们只能选择在产品质量上形成优势。坚持品牌，对实德来讲，这个是一个方向。我们这个产品质量好，价格可以卖得更高，这个产品也有更高的利润，毛利率高。但是如果我们企业从另外的发展角度来看，价格做高了，销量就会下来了，这样的话，需要在利润和市场之间做选择，非常困难。

是先要利润，还是先要市场？我要利润，可以牺牲好多市场，要利润的先决条件是实德以市场为代价。如果我要市场，在价格拼的时候，抢的时候，那个时候毛利率要低了。在这种情况下我如果不管成本，价格肯定就比别人高。所以当然价格紧张的话，我的产量也会减少。产量减少起来，摊到每吨产品的成本又降不下来，单位成本增长又得卖高价。这样的话，销售量又会受影响，这是一种恶性循环。为此我们必须降低成本，并且本着薄利多销的原则，先保量、保市场，最终还要保利润，这是每个企业都无法回避的现实，也是我们改革的最根本的原因。

记者：这种创新也是在压力下不得不做的？

张杰：对。没有办法，要不就只能选择退出，因为竞争是很残酷的，不改革你就是死路。你要做成了，反而比别人领先一步。改革之后我们的销售开支一年减少四千万。

记者：那也就等于增加了4000万的利润，或者说增加四个亿的销售量。

张杰：是的。尽管金融危机使整个行业销量下滑，但是我们实德整个内部是泰然的面对。

记者：那么你们改革的核心内容是什么呢？

张杰：改革的核心是经销模式以及经销商政策的改变。这项改革使得我们在2008年市场缩减三分之二时利润没有受到影响，甚至还有增长。

记者：2009年，正是在各种经销政策的引导和推助下，实德型材在金融危机中的销量增长超过30%，这让你们的经销政策倍受关注。

张杰：我们改革的核心理念就是减少成本，增加市场，两块。再有就是在关键的时候推进改革。虽然说我们是选择一种内部的改革，降低各项的成本，但有了这样的基础，再加上有品牌优势，情况就有了好转。特别是在2008年金融危机到来的时候，我们提出了一个口号，叫做 “直道保持，弯道超越”。

现在我们的市场竞争，就像我们在赛车一样，市场就像赛车。赛场直线跑的时候，赛手们很难拉开距离，大家都在开足马力。但金融危机来了，外部市场紧张了，就像我们驶到弯道，驶入弯道之后，我们自然就要减速，一般企业的发展要减速，我们要踩刹车，过这个弯道。但是我们认为，过弯道的时候，恰恰是我们甩开竞争对手，保持领先优势的一个重要时机。原先往直道上开，就靠车的性能；但是过弯道，企业都在过弯道，外部市场是一样的，恰恰是过这个弯道的时候，企业的操作水平不一样就会带来不同的结果。我的驾驶技术高，就会少踩刹车，加大油门，或者灵活地从里边超过别人。这就是我们提出的 “直道保持，弯道超越”的营销策略。

记者：有危机的时候，才有机会？

张杰：对，而且也得看驾驶技术。在市场最困难的时候，我们有的企业就减少了对市场的占有，它减少营销的时候我加大宣传，加大这种营销力度，我就把这个相应的市场机会抓住了。

记者：弯道的这种超越，实际上是有很大风险的。

张杰：是有风险的。实际上你加大市场投入，就意味着在弯道的时候，我把油门再踩大了，这时驾驶就要压得住，这个操作必须是胆大心细的。在战略和策略上，我们觉得战略上是对的，战术上要小心。在内部策略上我们提出了三品策略，我们实德的产品要讲求品质、品牌、品位。

我们讲：品牌的定位要以品质为基础。如果谈竞争优势，我们有品牌的优势，这个招牌不能砸，一定要有质量做保证。在个基础上，我们谈品位。品质大家都能搞上去，但品位上大家的认知要高上去，产生一家高端品牌，产品才能真正的上一个档次，才能保住价格，保住销量。否则你仅仅是多卖点，品味上不去，这种优势也是很难保持的。

为此，我们加大了市场研发。一方面我们采取了改进技术的措施；另一方面开发了很多新的模具，新的品种，我们开始针对全国不同市场研发不同的产品。我们现在全国有八个基地，现在我每个基地所覆盖的市场，都有针对当地的特点设计的产品。比如我在嘉兴的基地，它主要面对的是东南沿海，那地方的特点就是雨水大、雨水多。像福建、像江浙一带，它雨下得多，冬天很冷，夏天还经常刮台风，台风一刮就出现雨水倒灌，屋里流水的现象，因此我们专门开发有针对性的型材，型材设计上包括增加密封结构、增加排水结构等等结构上的改进。

记者：就是你的销售要和你的后期研发结合起来做？

张杰：对，以前我们只有一种型材，在全国卖。现在我是针对各地方市场进行产品开发，包括我在东北开发保温性能好、扛冻的型材；在西北开发抗紫外线的耐候性型材，因为西北日光照晒比较强，正常型材在这个地方容易变色、褪色，泛黄，我们为它专门研制防紫外线的配方。通过这种提供有针对性产品的方式把我们的市场做大，用产品的性能的事实来推进我们的高端品牌。

我们的高品位还要和高市场占有率结合，因为我有年产80万吨型材的产能，有80万吨的产品要卖掉。为了达到高占有率，产品还是要大众化的，但同时又要解决品牌的高品位。你知道LV的包，它有品味，能卖得很贵，但你只能卖给少部分人。但我不可能生产LV的包，因为我现在生产的东西每年有80万吨，需要较高的市场占有率。

要做到这一点，我们还有一个战略叫 “两个点支撑，三条腿走路”。就是我们把经销商、门窗厂和甲方联合起来，我们尤其要依靠与门窗厂合作来提高门窗的质量。有时候型材很好但门窗做得不好，也影响型材的声誉，所以我们强调与门窗厂合作。同时我们也可利用实德的品牌优势，利用与大的房地产企业的关系，联合门窗厂一起干工程，我们卖出了型材，门窗厂也因我们有了大客户和大订单，甲方也有了门窗质量的保证，这样取得合作共赢的良好效果。我们就这样一个市场一个市场地进行开发，逐步做下来我们也就实现了高品味和高市场占有率的结合战略。

记者：您还是很强调战略的。

张杰：现在逼得没有办法，都在实践，在实践中能摸索出各式各样的办法，形成新的思路。驾驭这么大的市场不可能只靠战术上的改变来完成，只可能是战略上思路上创新。我们今年在整个营销上，作了两次大的变动，人均收入增长一倍，这是需要战略上有想法的。

记者：做市场实际上是做一种哲学，做一种理念。

张杰：是。