基于价值链成本管理的目标成本法

查华良

基于价值链成本管理的目标成本法

查华良

随着经济全球化、多元化、信息化的迅速发展及分工协作的进一步深化，企业所面临的竞争更加激烈。企业间的竞争，已转变为对整个价值链的竞争，成本领先战略只有通过管理整个价值链来实现，这是企业之间竞争环境改变的结果。企业要获得竞争优势，就必须理解、管理整个价值链，只有使价值链整体增值，才能保证价值链长期竞争优势并最终形成企业的核心竞争力。

一、价值链成本管理的相关内涵

（一）价值链

迈克尔·波特教授认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产、外部后勤、市场营销和售后服务等；而辅助活动则包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业间的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的竞争力决定企业的竞争力。

（二）价值链成本

价值链成本是价值链上各项作业耗费的资源总和，包括研发设计费、原材料供应费、生产制造中的耗费、储存运输费、市场营销费和售后服务开支、辅助其产品的过程中的耗费及建立与维护价值链成员关系的支出等。

（三）价值链成本管理

价值链成本管理是通过对价值链各环节的作业流程进行最优化和协调，对各项作业耗费的资源进行管理和控制，对各项作业的价值创造进行分析、评判，进而整合价值链资源，加强价值链间的纵向联系，以获取价值链长期的竞争优势，实现价值链整体价值增值的管理过程。其特点是：

1.以客户的价值需求为起点，控制价值链各环节成本，以企业价值最大化为终点，优化和协调作业流程，管理和控制作业耗费，分析和评判作业增值，整合价值链资源，加强价值链的联系，通过价值链整体价值增值来实现企业价值的增长；

2.价值链成本管理的目的不仅仅是降低成本，而是通过分析，判断与竞争对手的区别，发现企业的核心竞争力，其最终着眼点是企业价值增值；

3.是一种包括优化和协调、沟通与合作的成本管理；

4.是一种包括作业流程管理和关系管理的成本管理。

二、价值链成本管理工具－目标成本法

企业的竞争已转变为对价值链的竞争。企业开始寻求管理工具来帮助企业梳理和管理价值链，而目标成本法作为一种有效的管理工具可以将市场的压力通过价值流程传递到价值链各个环节，可以在一个“开放系统”中看待、管理成本，可以将客户需求和价值链灵活性两个变量结合起来。

（一）目标成本法的内涵

目标成本法是一种以市场为导向、对产品进行利润规划和成本管理的方法。它是根据客户需求及竞争者提供的产品和价格来决定其产品的成本目标，以保证实现预期的利润，同时，通过产品流程设计及各辅助环节的持续改进来达到确定的成本目标的一种关于利润与成本的战略规划过程。

目标成本是指在保证产品获得要求利润的基础上所允许该产品发生的最高成本数额。其计算公式：目标成本=竞争性目标市场价格-目标利润。竞争性目标市场价格根据客户需求和市场上的竞争情况决定，目标利润则由企业及其所处行业所要求的销售利润率或投资收益率等决定。

（二）目标成本法的实施原则

1.以价格为引导

价格由市场上的竞争情况决定，市场价格决定产品和利润计划，产品和利润计划需要根据市场状况进行调整，以确保产品组合能够提供持续、可靠的利润。

2.以客户为重心

了解客户需求及竞争者如何满足客户需求对企业非常重要，产品设计必须以客户需求为重心。只有当产品的特性或功能满足了客户需求，客户才愿意为其支付更高的价格，才能为企业带来更多的销售额和市场份额，也只有这样，该产品设计开发的特性或功能才有意义。

3.以产品、流程设计为中心

大部分可接受成本发生在设计阶段，设计是降低成本的关键。企业必须关注设计，对各种因素进行充分透彻的分析、评价，以避免后续生产中的大量无效劳动，耗费无谓的成本。

4.跨职能团队合作

设计团队由来自各个职能部门的成员组成，也包括客户、供应商、批发商、零售商和服务提供商等。该团队对整个产品负责。

5.以产品生命周期为导向

关注产品整个生命周期的成本，目标是让客户及企业的产品生命周期成本最低。对客户而言，要使客户拥有产品所有权的成本最低；对企业而言，要使产品生命周期耗费的成本最低。

6.以价值链为基础

目标成本法需要价值链成员的参与，并加强联系，建立价值链成员间长期的互惠合作关系，为降低成本共同努力。

（三）目标成本法与传统成本法的比较

1.目标成本法由市场竞争因素驱动成本规划；传统成本法在成本规划时不考虑市场竞争因素。

2.目标成本法由价格决定成本；传统成本法由成本决定价格。

3.目标成本法是事前控制；传统成本法是事后控制。

4.目标成本法的成本管理起点是产品与流程设计阶段；传统成本法是在生产制造阶段。

5.在目标成本法中，降低成本的关键是产品与流程设计；在传统成本法中，浪费与低效是降低成本的关注重点。

6.目标成本法是由客户需求引导成本降低；传统成本法的成本降低不是由客户驱动的。

7.目标成本法由跨职能团队对产品成本负责；传统成本法由成本会计人员对成本降低负责。

8.目标成本法由供应商参与产品设计阶段；传统成本法在产品设计完后才考虑供应商。

9.目标成本法使客户拥有产品所有权的成本最低；传统成本法使客户支付的最初价格最低。

10.在目标成本法中，价值链成员参与成本规划；在传统成本法中，价值链成员极少或不参与成本规划。

（四）目标成本法的实施流程

目标成本法的实施流程包括目标成本的建立阶段和实现阶段。每一阶段的具体流程及其相互关系详见下图所示：

表1.建立目标成本

表2.实现目标成本

（五）目标成本法获得竞争优势的途径

目标成本法虽然是一个新兴的研究领域，但在很多企业尤其是日本企业实务中取得了骄人业绩。它是如何保持和获得竞争优势？

1.市场拉动

以客户为导向谋求竞争优势，视客户为合作伙伴。所有价值管理活动的起点是对客户需求的研究，然后以最能赢得客户的价格扣除价值链成员期望利润来确定目标成本。这种客户需求拉动生产出的产品市场适销性很强，有助于实现预期利润，是价值创造的保障。

2.关注产品与流程设计

企业关注设计对成本产生的影响，鼓励所有参与部门共同评价设计，以保证产品设计的改动在投入生产前做出，避免后续生产中的大量无效劳动，耗费无谓的成本，同时鼓励产品设计与流程设计同时进行，这样可以尽早发现并解决问题，以缩短开发时间、降低开发成本。

3.进行成本分析

通过列出产品部件与功能清单、对成本按功能进行分解、确定客户需求的相对排序、将产品特性与功能联系起来、进行相关功能的评级等五项子作业对成本进行分析，以确定哪些部件是成本降低的对象，并为产品的主要零部件分配各自的成本目标，降低产品成本。

4.实施价值工程

为了实现成本目标，通过实施价值工程分析产品部件，在保证总成本最小化的前提下，决定如何实现产品部件的特性和功能。

5.实施持续改进

在生产中关注产品与流程的持续改进，通过消除浪费、提高生产效率以及其他提高效率的方法，实现单纯通过设计无法实现的成本降低，并将生产中的持续改进经验应用到下一代产品的设计开发中。

6.前瞻式控制

价值链成员在设计阶段就参与目标成本管理，使得价值链成员在成本发生前广泛参与决策，前馈功能与预防功能的作用得到充分发挥，目标成本的执行和控制能够快速有效进行。

7.价值链成员企业的参与

目标成本依赖于价值链成员的参与，全体成员作为一个“扩展的企业”为客户创造价值和最小化成本，为实现价值链整体增值共同努力。

（六）结论

我们从很多企业尤其是日本企业的成功经验中可以得知目标成本法是价值链成本管理行之有效的管理工具，已经取得了骄人的业绩。“这是一种独一无二的成本管理体系，它有效地引导和促进企业的设计人员以尽可能低的成本设计产品，帮助企业削减成本，并以低成本和相当大的空间使得产品能快速地占领市场”（Worthy，1991，《幸福》杂志）。

但是，在应用目标成本法也存在潜在的问题，特别是在为集中力量实现目标成本而转移了对企业整体目标的其他要素的关注时，如：1.涉及目标成本过程的各个部门及价值链成员间起冲突；2.设计师的工作压力；3.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。因此，在实施目标成本法时要关注这些问题并找到解决这些问题的办法。

（作者单位：云南省邮政公司）