德邦物流物流的“另类”

文 · 本刊记者 阚世华

德邦物流物流的“另类”

文 · 本刊记者 阚世华

德邦创新地推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务，这让德邦完成了脱胎换骨的变化

上海郊外，夜深人静，一座新建成的大货场里灯火通明，上百辆的卡车进进出出，忙的不亦乐乎。

由于两个月前，德邦物流刚从广州搬到此地，崔维星的特殊经营模式引起了一位大学教授的注意。2009年9月2日凌晨2：30，身着格子衬衫、黑色西裤的崔维星准时出现在货场里，他将迎来一位特殊的客人——上海交通大学安泰经济与管理学院副教授任建标。

“德邦物流在很多管理模式上，跟同行比，很特殊，甚至有些另类。”任教授说。正是这种特殊之处，使得任教授对德邦物流极其感兴趣。

众多的零担物流企业都是把企业的运输车辆挂靠在社会车辆上，或者将运输车辆外包，而崔维星则为自己的企业购买了1800多辆卡车。“在物流行业里，司机是比较难管的，如果司机管不好，可以说做物流的成绩很难及格。”德邦物流董事长崔维星告诉《中国新时代》。

在崔维星看来，公司庞大的车队并不是负担，反而能体现自身竞争力的优势所在，甚至还是自己的骄傲。

如今，德邦物流已是国家4A级综合服务型物流企业，专业从事国内公路运输和航空运输代理。截止2010年7月，在全国27个省、市、自治区下设营业网点910多家，拥有运输车辆1800余台、员工19000多人，网络遍及国内500多个城市和地区，产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。到目前为止，德邦已成为全国前三甲的零担物流企业，收入达十几亿。

蜕变

崔维星，山东诸城人，但因之前常年在南方工作发展，这位山东大汉看上去似乎有些南方人的味道。1992年，崔维星毕业于厦门大学会计系会计专业，同年分配到广东省中国国际旅行社任财务部会计。经过两天两夜的海上漂泊，崔维星来到陌生的广州，开始了自己的职业生涯。

跟数字打交道是件很枯燥的事，再加上刚来广州，人地两生，让崔维星感到一丝清苦。不过，好在刚刚参加工作，内心里充满着无限的激情。当崔维星拿到了人生中的第一份工资，虽然只有199.34元，但他仍旧很兴奋，请了三两个好友，找了家好一点的酒楼，一下就花掉了工资的2/3，这在当时算是件豪迈的事。

在接下来的十个月里，崔维星工作很积极，每个月都有一小笔奖金，他将奖金全部积攒起来，很快他就有了人生的第一笔存款。这一小笔存款曾经承载了崔维星许多个美丽的梦想。

当时，崔维星无时无刻不在给自己编织一条人生之路——做最优秀的会计师。正因为工作努力，十个月后，他被派到国旅的一个下属企业（广东国际食品公司）做会计。会计对于当时的人来说，是个“金饭碗”，无论是去合资企业，还是留在国企，都有一个很不错的发展空间。那时的崔维星一心只想守着这个职业，安定地随大流向前走，他给自己定了一个短期目标：以最快的时间通过国家会计师考试，成为国家注册会计师。

60%

从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长

15%

德邦物流75%以上是汽运，空运占比不足25%，并且汽运业务增长快速，空运业务增长缓慢，最高时也只有15%的增长速度，而汽运是它的两到三倍

5亿

2010年，德邦物流将对国内6大核心区的物流营运中心的规模与选址进行战略重置，该计划总投资达5亿元之巨

1993年，因不满于当时的工作现状，崔维星毅然下海。在头三个年里，崔维星做过大酒楼会计，也亲自负责过国际货运业务，虽没有取得突出成绩，不过极大地丰富了人生经历。1994年年初，崔维星回山东老家过春节。从珠海经过广州时，他顺便回原单位看望老同事，遇到了广东国际货运公司（广东国旅的下属企业）的一位负责人，这位负责人向崔维星介绍了航空货运的广阔发展前景，同时希望崔维星加入到他们企业来负责货运业务。

对方的游说，让崔维星动了心。一过完春节，他就跳了槽，开始时，他被派往中山开拓市场。由于中山的业务处于起步阶段，并且多个环节不畅，直到1995年7月，中山营业点才正式开始营业。崔维星去了之后，满腔热血地投入到新的工作中。一个搬运工，一个司机，这就是当时崔维星全部的下属了。他一边做着领导，一边干着杂活。由于这个营业点地理位置比较偏，崔维星想了很多办法，开拓局面。1996年8月，公司认为中山营业点的业务前景渺茫，决定放弃。

两年的时间就这样白白浪费了，业务上好像并没有多大的收获。但崔维星个人却收获了两样东西：一是他通过了国家会计师考试的所有科目，拿到了梦寐以求的国家注册会计师证；二是他积累了足够多的货运经验和相当一部分客户资源。

广东国际货运公司放弃了中山，但崔维星没有放弃。几经筹措资金，1996年9月1日，崔维星创建了“崔氏货运公司”。公司当时只有4个人：崔维星及他的妻子薛霞、一个司机、一个搬运工。减去了大公司操作的中间环节，再加上丰富的经历经验，在短短的几个月里，公司的业务走上了正轨，货量一直稳中有升，利润也在不断积累。在不到一年时间里，崔维星就赚到了近20万。

转型

最初，因为每天都要跑一趟南方航空公司“老干”航空客货运处发货，崔维星接识了不少南航的朋友。正是在这些朋友的提示下，崔维星有了在1998年6月承包南航“老干”客货运处的机会。

货运的主动权一旦掌握在自己手里，崔维星就像是一部开足了马力的发动机，很快为公司找到了充足的货源。在货量迅速上升的同时，人才成了企业发展的瓶颈。崔维星第一次将目光锁定社会上的人才市场。从南方人才市场他招聘到了符合企业发展的人才，这为企业的发展注入了强劲的动力。2000年8月8日，广州德邦物流服务有限公司正式成立。

由于优质的业务，德邦很快吸引了一批合作者。同年12月，俞大富（现今的金大物流的老总）带着他的公司并入德邦；2001年，石浩文（现今新邦物流老总）也带着他的公司并入德邦。“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。”正因为是三个“诸葛亮”走到了一起，其结果是德邦在最短时间内，将企业资源整合并利用到了极至，使德邦进入到快速发展期。

2001年4月，崔维星将目光转移到汽运专线上，他要为德邦的未来发展奠定基础。

一个企业里的“诸葛亮”多了，其发展方向注定是多变的。俞大富因与德邦在发展理念上发生了不可调和的矛盾，于是，带着金大系走向了另一个方向。后来石浩文因同样的原因带走了一批骨干，成立了新邦物流。

2004年12月，德邦创新推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务。正是这项业务让德邦完成了脱胎换骨的变化，踏上了高速发展的快车道。

空运业务被许多专家形容为“朝阳产业”，是一块尚未分割完的“大蛋糕”，而崔维星的目光却从空运转向汽运快运。他说：“我不是很认同目前大陆航空业的‘大蛋糕’说法，对于快递等小件货来说，时间是第一要素，对运价不是很敏感。在内地上量的货物，如果多数走空运，那是不可能的事，因为它对时效要求并不明显，而运价差距却太大。随着高速公路的开通、铁路的提速，这使得空运货量难以为继，空运业务发展相当缓慢。”崔维满怀信心地表示，“我们用公路运输的价格来完成航空的运输。正因为德邦关注得早，已形成了德邦的品牌业务。”

随着中国高速公路的快速发展，线路网络可以触到每一处地域，崔维星将汽运推为主力军。目前，德邦物流75%以上是汽运，空运占比不足25%，并且汽运业务增长快速，空运业务增长缓慢，最高时也只有15%的增长速度，而汽运是它的两到三倍。

作为零担物流企业的前三甲，德邦物流在行业内会是一个怎样的角色？

崔维星回答：“我们只做了物流行业的一小块的零担物流，我们核心的地方定位在30公斤-1吨的货量，30公斤以下的可能快递公司做得更专业，1吨以上的可能是做整车运输的。我就把30公斤-1吨这种比较零散的货物的运输作为我们的一个专长。”

汽运业务离不开营业网点的支持，德邦营业网点布局已延伸到内地很多角落。德邦现在在全国27个省、市、自治区下设营业网点910多家，甚至已覆盖到县级地域，在其它地区还只在一级城市的层面。在选择网点方面，德邦有着非常严格的要求，比如要考虑设点地区的经济能力，还要强调地理位置等因素。

公路运输竞争是惨烈的，崔维星进入汽运市场时，经历了前三年的“肉搏式价格战”，这至今还令崔维星心有余悸。后来德邦终于摆脱了以“价格战”为主体的竞争方式，开始以品牌经营的方式来提升核心竞争力。

在崔维星看来，物流行业是服务行业的一个重要部分，也是国家竞争力的一个重要的表现，它应该占到国民生产总值的10%左右，如果码头好、铁路好、高速公路好，货柜流通比较快，就为企业的运作提高了效率，国家的竞争力就会增强。

在快速发展中，德邦也经历过暂时性的困难时期。从去年10月份开始，德邦业务量略有下滑，从9月之前70%左右的增长率下降到40%左右。但崔维星始终相信，危中有机。困难面前，他做出不裁员、不降薪的承诺，员工的归属感增强了，积极性也提高了，主动想了很多为公司节约成本的办法。崔维星说：“经济危机对我们的收入和利润有坏的一面，但对公司的凝聚力和未来发展不见得是件坏事。”

不久前，德邦在在佛山市顺德区陈村镇建设了一个总面积达13万平米的物流运作中心，它将成为国内最大的公路物流外场转运中心，较之原先的广州东平外场物流吞吐能力提升了2.5倍，德邦物流希望它成为华南新的运作中心。据了解，2010年，德邦物流将对国内6大核心区的物流营运中心的规模与选址进行战略重置，该计划总投资达5亿元之巨。“我希望德邦物流未来在200-300公斤的零担物流领域做到中国最大、最好，拥有较高的市场份额，希望在可见的未来能继续保持60%的稳定增长速度，希望三年后上市。”崔维星说。

人才战略

国内物流行业部分企业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前德邦正在使用物联网技术提升公司信息化建设，并已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。

“德邦网上的业务肯定是越来越多的,而且我们在信息化方面也会加强。我们现在在做一个‘网上营业厅’，就是客户在网上下单，已经做了大半年，现在业务量已经占我们营业额的20%左右。”崔维星说。

物流现代化需要我们有大批高素质、专业性强、懂现代管理的人才。在崔维星看来，在中国物流发展的快速阶段，要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，开始时只能做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年的时间，公司还要投入大量的培训费用，但大学生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。

许多刚加入德邦的大学生、大专生，都会主动选择从理货员、司机等一线工作做起，德邦现在有近千人的大专司机、大专接送货员。“其实，大专生提供高质量的服务，是社会发展的必然，而无论是对文职还是非文职的员工，我们都有非常顺畅的上升通道。”崔维星说。

2006年时，德邦的普通员工陈洵斐还只是个只有初中文化、但有着11年汽车驾龄的老司机。而两年后，通过储备干部及竞聘制度，陈洵斐一路过关斩将最终成为德邦上海车队的小组经理。“杀入决赛，后来成为经理，当时我真的是非常激动。”陈洵斐说。

陈洵斐的成功得益于德邦的储备干部制度，通过竞聘，优秀的员工将得到优先提拔、优先使用，还有专业技术类通道和管理通道，公司保证有不少于25%的管理岗位给非文职类员工。

德邦物流60%的年增长速度，意味着大学毕业生在德邦能得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间。普通员工可以很快成为营业网点或运作场地经理，2-4年之后成为区域经理，这时公司就会给他配价值12-13万元的车，3-5年后可能成为总监，接下来可能会成为大区总经理。

据统计，在中国的物流行业，物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右，而国外只有10%。对此，崔维星认为，中国物流行业的整体“生态系统”还不够完善，包括自身零担物流行业，整套体系和流程的标准都还在完善之中，所以，未来的管理者应该是“能文能武”，“既有一线工作经验，理解一线员工辛苦。又有高素质，懂得现代管理”。

崔维星已经慢慢尝到了自行培养人才的甜头。“这些大学生积淀越多，德邦物流的竞争力就越强，他成长的过程，也是企业竞争力提升的过程。这些招聘来的大学生，可以为公司三年、五年甚至十年之后的人才梯队建设做准备，培养大专生司机和接送货员，也是基于将来服务质量的提升来考虑的。”

在现阶段，物流业的司机和理货员最关心还是工资、奖金和福利，如何能培养非文职工作人员的职业荣誉感？崔维星表示，在工作环境、待遇、人性关怀方面，让员工有对企业的认同感、归属感是很重要的切入点。

崔维星为员工设计了一个“亲情1+1”的项目：公司每月出100元，再从员工工资里扣除100元钱，由公司寄200元给员工的父母。如果按一万名员工计算，德邦每年在这个项目上的投入逾千万元，但它很受员工父母的欢迎。员工的父母经常会打电话叮嘱孩子：“你就在德邦好好干吧!”

崔维星认为，除了薪酬和人性化关怀之外，也要考虑到非文职人员的职业生涯，助其向技术性人才或者管理人才转变。德邦的司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化、户外拓展和军训。“我认为作为一个司机，不仅车要开得好，还要懂得尊重生命，保护自己和他人。”考虑到非文职人员的工作强度问题，崔维星还经常组织培训，想办法激发他们学习的热情。

在德邦内的员工之家，崔维星让人特意放置了几台电脑，鼓励非文职人员学习打字，如果一分钟能打30个字就奖励200元钱，每增加10个字再奖50元钱。“效果挺好，我们有的搬运工已经能打到115个字/分钟，并不输给文职人员。”

在工作中，德邦的非文职人员有一半时间在与客户直接接触，他们的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。“他们对企业有认同感，表现出来的标准化的服务和专业性，对德邦企业品牌也是一种塑造和维护。在很多时候，他们也会发挥自己的创新能力。德邦鼓励员工创新。”崔维星说。

2009年，德邦的员工总共为崔维星提了4万多条创新建议，其中司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。“小陶防雾安全灯”就是青岛一名姓陶的司机提出的建议，他建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩，因为黄色在雾天穿透性很好，可以提高行车安全。这不仅使他获得了公司的奖金，公司还以他的姓命名了这个创新方案。