管理精细化 实现新发展——中国石油板块老总纵论精细化管理

□ 辑录/由然

管理精细化 实现新发展
——中国石油板块老总纵论精细化管理

□ 辑录/由然

抓好发展与转变 增强营利能力

□ 中国石油天然气股份公司副总裁兼勘探与生产分公司总经理 赵政璋

近年来，集团公司站在保障国家能源安全的高度，坚持突出资源战略，全方位加强勘探开发工作，国内油气勘探进入新的储量增长高峰期。

“十二五”期间，国内上游业务必须加快转变发展方式，脚踏实地做好“发展”和“转变”两篇文章，用“发展”破解新形势下的矛盾和困难，带动生产经营观念与方式的“转变”，用“转变”促进“发展”质量的提高，不断提高上游业务的内在竞争力，在保持安全环保形势稳定的同时，实现又好又快发展。

一、在确保油气储量高峰增长的同时努力寻求大的突破和发现，进一步夯实发展的资源基础。把油气勘探放在首位，按照“规模、效益、科学”的勘探原则，突出八大盆地，突出战略目标区和重点项目，强化风险勘探，坚持甩开预探。强化目标落实和优选，从战略高度突出重点领域勘探。优化勘探部署和方案，处理好解放思想与强化效益意识的关系。实施过程中加强现场管理，优化工艺技术，不多打一米无效进尺，不多下一米无效套管。

二、在确保原油产量稳定增长的同时，千方百计稳定并提高单井日产量，进一步提高油田开发水平。以稳定和提高单井日产量“牛鼻子”工程为主线，采取综合性措施，努力提高原油单井日产量。抓好以“注够水、注好水、精细注水、有效注水”为主要内容的为期3年的油田开发基础年活动和注水专项治理工作。从方案和部署入手坚持多打丛式井和水平井，少打直井。

三、在确保安全平稳供气的同时努力实现年产量两位数的快速增长，进一步优化石油天然气产量的比例结构。

四、在确保勘探开发快速发展的同时全面推进精细管理，进一步增强新形势下国内上游业务的营利能力。全面推广华北油田的经验，把精细管理作为一项系统工程和长期任务，找差距定措施，走低成本发展之路，在精细管理中谋发展创效益。把精细管理贯穿到勘探开发、计划投资、生产运行全过程。把精细管理落实到每一个部门、每一个单位、每一个项目、每一个生产环节，使精细管理的理念变成全体员工的自觉行动。

深化精细管理 全力增产增效

□ 中国石油天然气股份公司副总裁兼炼油与化工分公司总经理 沈殿成

“十一五”以来，我们认真落实集团公司党组提出的“努力使炼化业务成为集团公司增加价值、增长利润的中心环节，成为重要利润增长点”的要求，针对炼化业务一体化管理的实际，围绕集团公司确定的发展目标，坚持以对标管理推动精细管理，全力增产增效，较好完成了生产建设任务，取得了可喜成果。

“十二五”期间，炼化业务的发展目标是，按照科学发展的要求，基本完成炼化布局和结构的战略性调整；实现质量升级、节能减排和用工控制目标，炼化加工费得到有效控制，大幅度提高炼化业务的综合实力、市场竞争力和抗风险能力。着重做好以下几方面工作：落实“十二五”规划，加快炼化业务布局和结构战略性调整；狠抓安全环保这个“天字号”工程不放松，努力实现安全环保形势根本好转；适应生产经营新变化，实现增产增收增效；抓住关键点，促进发展方式转变。

持续深化对标，紧紧抓住炼化加工费有效控制这个“牛鼻子”工程，促进管理精细化。把对标管理作为经营诊断的主线，作为增收节支、整体优化的支点，作为转变发展方式、实现内涵挖潜的具体实践，突出以效益为核心，抓住炼化加工费有效控制“牛鼻子”工程，将对标管理贯穿在炼化业务各项管理和日常工作中，持之以恒地深化下去，促进各企业、各专业管理的精细化。

坚持内涵发展 全面提升精细化管理水平

□ 中国石油天然气股份公司副总裁兼销售分公司总经理 刘宏斌

1998年重组以来，集团公司成品油销售业务取得长足进步，销量较2009年几乎翻了一番，零售市场份额、加油站数量增加3倍，形成包括成品油、燃料油、沥青、润滑油、“非油”等在内的完整的业务体系，基本适应了上游业务快速发展的需要。

销售业务作为集团公司产业链的重要组成部分，为上游发展创造市场空间、促进公司整体利益最大化是我们的责任和使命。去年，集团公司党组站在建设综合性国际能源公司的战略高度，提出成品油销售业务6年到8年内的奋斗目标。我们深刻认识到，这是集团公司上下游协调发展的基础，是推进三大战略的需要。

在客观分析内外部环境的基础上，我们把加快发展作为“十二五”第一要务。一、坚持规模发展，为上游业务发展创造市场空间。二、坚持效益发展，增强销售业务的营利能力。三、坚持内涵发展，全面提升精细化管理水平。我们将把强化基础管理作为长期任务，按照“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价、持续改进”的原则，深入推进精细化管理，实现企业内涵发展。一是推进基础管理建设工程。二是推进信息化建设。通过信息化，促进销售业务管理的现代化，提升效率和效益。三是完善“大预算”管理体系。按照规划引导、预算分析、对标管理的要求，推行中短期滚动预算管理。强化三级对标管理，整体提高管理水平。四是强化成本管理。五是加强工程建设管理。

优化油气资产结构 坚持低成本发展

□ 中国石油天然气股份公司副总裁兼海外勘探开发分公司总经理 薄启亮

今年年初以来，海外勘探开发分公司突出抓好海外油气业务的生产经营和管理，积极推进中亚天然气管道等重点工程建设，加大成熟油气项目及非常规油气项目的开发力度，继续保持良好发展势头。

“十二五”期间，海外勘探开发分公司将坚持“规模发展是前提、有效发展是核心、可持续发展是保障”的理念；切实转变发展方式，由规模导向转变为效益导向，由机会导向转变为战略导向；继续发挥集团公司整体优势，继续弘扬大庆精神、铁人精神，继续把集团公司海外事业不断推向前进。

一、持续推进五大合作区、四大通道建设，着力完善海外油气业务布局，实现规模发展。二、持续实施低成本战略，大力优化油气资产结构，实现有效发展。继续坚持低成本发展。通过优化投资计划等，确保境外投资的安全和效益；注重项目前期、方案设计、采办招标和措施作业等方面的精心谋划，从源头上控制投资、降低成本，推进工程建设和技术服务的市场化竞争、规范化管理和国际化运作；大力倡导精细管理的理念，将精细管理的方法和措施贯彻落实到海外每一个油气田、每一口井、每一个岗位、每一项措施，努力做到技术上精雕细刻、生产上精益求精、运行上精心管理、经营上精打细算，通过精细管理降成本、要效益。大力推进海外油气资产结构优化工作，促进已取得规模发现区块的勘探转开发进程。三、持续推进海外运营的一体化、国际化和当地化，注重风险防控，实现可持续发展。

紧紧牵住“牛鼻子” 切实提高运行效益

□ 中国石油天然气股份公司总工程师兼天然气与管道分公司总经理 黄维和

近年来，天然气与管道分公司认真落实党组的各项工作要求，按照“平稳、均衡、有效、受控、协调”的生产经营方针，战略通道建设有序推进，资源调配顺畅有序，天然气销售量快速增长，经济效益稳步提升，安全生产保障能力不断增强。

加快转变发展方式，实现天然气与管道业务又好又快发展，是我们的历史责任。在努力实现业务快速发展的同时，有效解决经营效益同步增长、管理能力同步提升和安全保障同步提高这几个关键问题，适应业务快速发展的需要。

一、强化市场营销管理。一是加强区域性经济发展和市场研究，努力把握市场变化规律，提高滚动编制天然气销售规划的有效性；二是加强用户的研究和管理；三是推进天然气下游利用业务发展。二、强化投资管理。牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的管理思想。加强投资方向管理和投资项目管理。三、强化经营预算管理。建立以“经营目标、成本控制、考核体系”为主要内容的全方位全过程的经营预算管理体系。细化经营目标，精细成本控制，完善考核体系。紧紧围绕生产经营目标，有效控制单位现金成本这个“牛鼻子”，提高天然气与管道业务的运行效益。四、强化风险管理。有效掌握影响业务发展的安全环保和经营管理两个方面的风险。五、强化标准管理。把标准体系建设作为基础管理的首要任务来抓，建立和完善全业务领域的技术经济、企业管理和工程技术的标准体系。