联盟——变革中的实用转身

□ 文/本刊记者 牟雪江

联盟
——变革中的实用转身

□ 文/本刊记者 牟雪江

我国领先企业海外扩张的战略选择呈现出“扩张方式以新建和战略联盟为主”的新趋势。这是罗兰·贝格公司今年前7个月在调查了50家中国领先企业之后得出的结论。从本次调研结果来看，中国领先企业进行海外经营时主要采取新建的进入方式在三种方式中所占比例为48%，其次是战略联盟方式占39%，收购兼并排在最后仅为13%。

这个数字表明，这个新趋势中，我国的企业参与海外并购虽然起步较晚，但是与国际能源市场“竞合”发展的接轨速度是踏上了能源变革的节拍。

选择战略联盟的客观因素

跨国公司战略联盟的出现，反映了全球经济一体化的客观要求，也标志着你死我活的传统市场竞争模式的瓦解。“双赢”成为21世纪的主要竞争形式。因此，现在产业升级呈现出的趋势已经不再是谁把谁吃掉，而是结成战略联盟共同发展。事实上，在全球产业链形成之后，每个企业都只能成为链条上的一个或者几个环节，并利用全球资源来打造自己的价值链。这其中，企业在走向全球化，现在的产业也在走向全球产业。这些产业都是在全球范围吸纳资源、资本、技术、人才、原料、市场等等，价值链、产业链各个环节是在全球布局，所以很多产业形成了超越一个国家政治、地理界限的全球产业系统。

就以我们能源行业本身来说，石油合作模式经过了租让合同、产品分成合同、回购合同和风险服务合同等几个阶段的发展，世界石油工业在经过上世纪资源国有化的浪潮和近期金融危机的洗礼之后，产油国的资源民族主义趋向日益明显，跨国石油公司的日子越来越难过。鉴于世界能源消费结构短期内难有重大改变，石油、天然气等油气的战略地位愈显突出，迫使跨国公司开始强调竞争合作，开始通过投资与合作、资产重组等以来自于自身优势加盟友优势的“竞合优势”来实现新形势下的全球扩张发展。

如突尼斯向壳牌突尼斯海上公司颁发了两份有效期为2年的Raf和Azmour海上油田油气勘探许可证，将共同开发这两块海上油田；美国能源巨头埃克森美孚去年10月以40亿美元收购科斯莫斯能源公司在加纳近海石油区块中的权益；美国阿帕奇公司继今年4月12日宣布以10.5亿美元收购戴文能源公司在墨西哥湾的浅海油气资产之后，4月15日再次公开表示，将以27亿美元收购油气勘探公司Mariner，以使业务扩展至墨西哥湾的深海水域；英国石油公司与Value Creation公司在今年3月份达成伙伴关系，2011年将共同开发加拿大阿尔伯达省的Terre de Grace油砂项目，BP计划从该项目中获得10亿桶可采资源量。

从外资油企抢滩中国能源市场的行动，我们也不难看出，以战略联盟发挥“竞合优势”的成果。如BP公司充分利用认购中国石油公司的股票的机会，加大自己在中国市场的影响力。2000年，BP支持中国石化和中国石油的海外上市，认购了中国石油化工股份有限公司2.2%的股权和中国石油股份公司2.2%的股权。为此BP在中国的发展得到了政府的支持。与此同时，埃克森美孚、壳牌、道达尔、康菲石油等国际跨国能源公司或以认购股权、或以合资开发项目、或以提供技术支持等等方式也打开了中国市场。

由“个体竞争”向“战略联盟”转变，从完全占有资源到“不求所有，但求所在”，思维和观念上的转变，使得联盟的各方不论是竞争对手还是大国巨头，不论是发达国家企业还是发展中国家企业，都可以为了长远市场利益而战略性地结盟，跨国并购、跨国战略性协作日益成为跨国公司国际扩张的主导形式。

跨国战略联盟已经成为实现技术研究与开发国际化市场的有效途径。跨国公司通过建立跨国战略联盟不仅能够获得新知识，而且与自身的核心竞争力相融合，能够达到战略合作的升华。

选择战略联盟的比较优势

在经济危机消退和全球范围的石油巨头出售石油资产，欧美油气企业在加紧并购重组扩张的背景下，以印度为代表的新兴市场国家也加紧布局全球油气资源地，使我国相关企业面临空前的机遇和挑战。

从罗兰·贝格公司对我国50家海外扩张领先企业的调查数据显示，中国企业海外拓展方式主要为新建，其次是战略联盟。这是因为相对资本运作，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。对此，能源行业专家指出，对企业来说，新建的方式具有局限性和风险性。因为兼并了之后的整合是非常困难的，涉及到文化等诸多问题。

罗兰·贝格公司的调查也显示新建：一是建设周期长、收效慢；二是经营风险大；三是新建企业知名度低，起步阶段的业务开展非常困难。而战略联盟则赋予了合作双方较高的灵活度，中资企业可以更有效地利用当地的优势资源，以及学习先进企业的经验。

可以说，战略联盟不失为一种快速实现海外经营目标的有效方式。大量的事实证明，相对于战略联盟，并购重组在海外扩张中更易造成“失败婚姻”。远的不说，就拿近邻日本来说。回顾日本在20年来做的兼并，80%-90%都是失败的。

从本世纪初开始，我国石油公司就奉行“走出去”的能源战略，试图从“源头上控制资源”。实践却证明，在产油国牢牢把控资源和跨国公司抢得先机的情况下，这一思路难以行得通。来自国资委的统计显示，近年来中国企业海外投资多以亏损告终，其中2004年中国石油竞购俄罗斯尤甘斯克石油天然气公司无功而返；“两拓”合并失败，中铝公司的80亿美元亏损无可挽回……国际能源署今年8月12日发布的研究报告显示，截至今年4月份，中国国有石油企业的海外投资已达到了去年全年投资总额的一半以上。由于并购难度加大，中国企业也正在改变原有的海外并购方式，通过寻求、建立更多的伙伴关系和战略联盟的方式进行，而避免直接收购海外资产。

对此，清华大学科学研究中心并购方向分析师宋斗妍分析：“特别是国有大型企业，如果进行全额股权收购容易引起政治上的敏感以及公众的不安，因此在审批环节容易受阻。而通过设立合资企业，建立联盟的方式，则能够避免出现上述问题。”野村证券中国区首席经济学家孙明春亦赞同此观点认为：“与跨国公司合作有两个好处。一是，淡化中国色彩，降低来自政治、政府以及公众的收购阻力；第二，国际跨国公司在收购兼并中经验丰富，技巧高，双方合作，可实现利益共享双赢。”

据经济学人信息部对110家大型中国公司调查显示，今年只有27%的公司会选择收购的方式，47%的公司倾向于通过设立合资企业(29%)或建立联盟(18%)来完成交易。从最近的并购案或许是这一判断最好的例证。3月13日，中国海油以31亿美元收购阿根廷布利达斯所持Bridas公司50%的股权，从而实现间接入股阿根廷第二大油气生产商、第一大原油出口商Pan American能源公司20%的权益，就此挺进拉美市场。8月23日，中国石油所属子公司中石油国际投资有限公司与澳洲壳牌能源控股有限公司以50：50比例组成的联合体，3月19日与澳大利亚煤层气公司Arrow Energy签署股权收购协议，历时5个月，目前该交易已顺利通过Arrow公司股东大会和中澳两国政府相关部门各项审批程序，成功完成交割。

事实上，国际金融危机后，并购杠杆已大为降低，只有战略联盟可以实现“多赢”。企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营活动的范围。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效地抵御外部环境中不可预测的风险。

责任编辑 莫北