建设项目工程总承包管理中的系统论

王旭春

根据国家标准GB/T 50358-2005建设项目工程总承包管理规范中的定义,建设项目是指需要一定量的投资,经过决策和实施(设计、施工等)的一系列程序,在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。而工程总承包(Engineering Procurement Construction,简称EPC)是指,工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。由此可见,建设项目工程总承包管理应包括设计管理、采购管理、施工管理以及试运行管理。其基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响进度等弊病。

1 建设项目工程总承包管理的现状

国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式:

1)一个组织(企业)既有设计力量,又具有施工力量,由它独立地承担建设项目工程总承包的任务;2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体,以承担建设项目工程总承包的任务;3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务,而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务;4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务,而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。而在我国,由于历史和现实的原因,以上四种方式在实际项目中均有可能采用。在实际运行过程中,虽然取得了巨大的效益,但也出现了一些问题。究其问题的根源,多数是由于设计和施工单位对于建设项目总承包管理的认识不一致,协调不畅所引起的。设计单位在设计中往往忽视对工程成本的控制,而施工单位经常过于注重成本而忽视设计的合理性。这直接导致双方在同一个项目管理中由于侧重点的不一致而不能同步,进而使工程投资增加。

2 以系统论的观点研究建设工程总承包管理

系统论认为,整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统共同的基本特征。这些既是系统所具有的基本思想观点,也是系统方法的基本原则,表现了系统论是反映客观规律的科学理论,具有科学方法论的含义,这正是系统论这门科学的特点,系统论的核心思想是系统的整体观念。

建设项目作为一个系统,它与一般的系统相比,有明显的特征,如:1)建设项目都是一次性的,没有两个完全相同的项目;2)建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成,各阶段的工作任务和工作目标不同,其参与或涉及的单位也不相同,它的全寿命周期持续时间长;3)一个建设项目的任务往往由多个,甚至很多个单位共同完成,它们的合作多数不是固定的合作关系,并且一些参与单位的利益不尽相同,甚至是对立的。

因此,在进行一个建设项目的管理时,应充分考虑上述特征。也正由此,国家标准GB/T 50326-2006建设工程项目管理规范中,对建设工程项目管理作的术语解释是:运用系统的理念和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称为项目管理。

因此,无论是作为项目管理核心的业主方项目管理,还是受业主委托的建设工程总承包方的项目管理,甚至是作为分包商的设计单位、施工单位、物资供应单位和其他分包商,进行项目管理时也必须运用系统的理念和方法,以项目整体为出发点去进行管理,而不应只关注于自身的利益而忽视了项目的整体性。

3 提高建设工程总承包管理水平的途径

1)采用科学合理的组织结构。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系,其对项目管理的重要性是不言而喻的。常用的组织模式包括职能组织模式、线性组织模式和矩阵组织模式等,这几种组织模式有其自身的特点和应用范围,应该根据不同的工程项目选择不同的组织模式。2)重视对设计过程的管理。设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分,设计的质量直接影响项目实施的投资、进度和质量;设计的进度也直接影响工程的进展。而作为设计单位,应逐步完成以往传统工程设计管理体制向现代化国际工程公司方向观念和意识的转变,尽快建立完善和发展工程总承包项目特点和要求的新型设计管理体制,逐步将设计纳入工程总承包项目管理。要从根本上改变设计只是设计的观念,要学会应用系统论的理念,不仅要处理好与总承包方和业主的关系,也要重视与施工单位、物资供应单位、试运行单位等其他方面的关系,只有处理好多方面的关系,设计工作才能更进一步。工程总承包项目对设计人员也提出了更高的要求,设计不仅应满足总承包合同中约定的技术性能和质量标准,还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性。工程设计不是独立单一的工作,而是与采购、施工、试运行等阶段相互交叉、相互配合的有机整体。3)运用动态控制原理控制项目。运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现,并有利于促进项目管理科学化的进程。项目目标动态控制的核心是,在项目实施过程中定期地进行项目目标计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些因素采取有效的预防措施。4)正确认识建设项目总承包管理模式。在国内,对工程总承包管理模式存在不少误解,误认为工程总承包管理单位仅仅做管理与协调工作,而对建设项目目标控制不承担责任,实际上,每一个分包合同都要经过工程总承包管理单位的确认,工程总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制,并负责审核和控制分包合同的费用支付,负责协调各个分包间的关系,负责各个分包合同的管理。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》对总包和分包之间的关系作出明确规定:工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。5)不断提高工程信息化水平。工程行业的信息化程度一直低于其他行业,也远低于发达国家的先进水平,应用信息技术提高建筑业生产效率,以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力,是影响当前项目管理水平的一个重要因素。实施工程信息化就是将现代信息技术与传统工程结合起来,实现工程信息资源的共享,打破经验性、流动性、地域性等对工程发展的限制,提高工程从业人员的工作能力和工作水平,提升工程企业的综合竞争力,同时也为各级政府和企业建立廉洁、透明、高效的管理机制提供良好平台,进而实现工程管理、技术的跨越式发展,这也势必对我国的国民经济与社会进步产生深远影响。

[1]GB/T 50358-2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

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