工程项目管理发展探讨

米中强

(河北天昕建设集团有限公司,河北 沧州 061000)

工程项目管理是随着工程项目的发展而出现的。所谓工程项目管理是以项目经理负责制为主的目标管理,是以高效率地实现业主的目标为目的,按照项目建设的内在规律和程序对项目建设的全过程进行有效地计划、组织、协调和控制的工作系统[1]。我国一般的工程项目建设过程中,涉及建设单位、设计单位、施工单位和监理单位四方。建设单位是工程项目的发起人,负责工程项目建设全过程的管理工作。设计单位负责项目的可行性研究以及全部工程设计。施工单位负责工程施工及设备的安装和调试。工程建设主要由设计单位及施工单位协作完成。监理单位的主要责任是监督工程的施工过程,监理单位可由兼营监理业务的设计单位兼任,或由专门的监理公司担任。了解和研究工程项目管理的发展,对有效实施建设项目进度、费用和质量的三大控制,获得最佳投资效益,具有一定的现实意义。

1 工程项目管理模式类型

1.1 传统的项目管理模式

传统的项目管理模式即“设计-招投标-建造”模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主-咨询工程师-承包商”[5]。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目仍采用这种模式。

1.2 工程总承包项目管理模式

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责[6]。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：

1)设计-采购-施工(交钥匙总承包)：设计-采购-施工总承包又称交钥匙总承包,指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行[7]。

2)设计-施工总承包：设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因设计由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融人设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但是,如果业主提出变更,代价非常大。

3)设计-管理总承包：设计-管理总承包模式通常是指由同一实体向业主提供设计,并进行施工管理服务的工程管理方式。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计-采购总承包、采购-施工总承包等方式。

1.3 由专业化机构进行项目管理的模式

1)项目管理服务模式：项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务

2)项目管理承包模式：项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

3)建筑工程管理模式：建筑工程管理模式又称阶段发包方式或快速轨道方式,这种模式采用的是阶段性发包方式,与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同。

4)“代建制”模式：“代建制”是指投资方经过规定的程序,委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外,还包括项目策划、报批、办规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续,并确定采购施工承包商和监理服务单位等内容。1993年开始,我国部分省市针对政府投资项目“投资、建设、管理、使用”四位一体的弊端,以及由此导致的各方行为主体责任不明确、过程无法有效控制等问题,通过采用招标或直接委托等方式,将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司,由这些公司代替业主对项目实施建设,并在改革中不断对这种方法加以完善,逐步发展成为现在的项目代建制度[8]。

1.4 公共设施及服务私营化模式

最近20多年,在国际上,引导利用私人资本或由私营企业融资来提供传统上由政府提供的公共设施和社会公益服务的项目日益增多,可统称为“公共设施及服务私营化模式”。这类项目在实施方式上不断创新,在理念上也在不断总结、完善与提高。

2 目前我国工程项目管理存在的问题

1)大多数的勘察设计、施工、监理企业未建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数的设计单位改为国际型工程公司外,大多数的工程总承包设计单位未设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等机构,而只设立了工程总承包部,其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面均无法满足项目管理总承包的要求。监理企业的服务领域也局限于专业工程的施工阶段监理上,其组织结构、技术标准体系和人才结构也都无法满足项目管理的服务要求。

2)大多数的设计、施工、监理单位未建立系统的项目管理工作手册和工作程序,项目管理方法与手段较为落后,缺乏先进的工程项目管理计算机应用软件系统。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目的实施和管理都有较强的基础数据库作支撑,集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥着重要的作用。

3)科技创新机制不健全,不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏能达到国际先进水平的工艺技术和工程技术,未形成自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。

4)企业高素质人才严重不足。缺乏专业技术带头人、项目负责人以及懂技术、懂法律、会经营、懂外语等的复合型人才。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏项目管理软件的高级管理人才。

5)工程总承包和项目管理的市场发育不健全。多数的以国有投资为主体的项目,业主仅考虑自身的利益,不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目的建设。

3 建议

为使工程项目管理适应未来发展的需要、参与国际的竞争和可持续发展,这就要求国内有实力的工程项目管理公司要注意以下三点：一是认真总结和深化现代国际工程中出现的一些新理念、理论和方法,学习借鉴和使用国际成熟的项目管理经验。二是项目管理企业在工程项目管理领域的各个方面必须与时俱进,进行开拓创新和提高,要转变观念,由粗放式管理向集约式管理转变,规范管理行为,有效降低成本,向管理要效益。坚持“高起点,规范化、创品牌”的企业战略。加强自身建设,提高人员素质,完善管理制度,增加技术装备,提升核心竞争力,迎接国际化竞争的挑战。将积累的管理经验加以改进和发展,使经验、制度、方法、程序有继承和积累,形成项目管理的专业化、职业化及国际化。三是项目管理要实施主体多元化和方式多样化。科技是第一生产力,也是项目管理赖以发展的重要基础,新材料,新设备,新技术在施工中的推广和应用,可以提高经济效益、缩短工期、提高质量、降低劳动强度、提高竞争能力和市场占有率。

[1]张青喜.工程项目管理初探 [J].山西建筑 ,2007,33(33)：224-225.

[2]胡浩.我国工程项目管理发展对策研究 [J].科协论坛,2007,(2)：66-67.

[3]唐自晶,李明.我国工程项目管理发展及现状分析 [J].科技情报开发与经济,2006,16(6)：192-193.

[4]魏春友.工程项目管理创新探索 [J].北京建筑工程学院学报,2007,23(4)：56-58.

[5]《工程咨询概论》编委会.工程咨询概论 [M].北京：机械工业出版社,2008.

[6]陆永坚.工程项目管理模式发展探讨 [J].建筑与工程,2007,(36)：145.

[7]王思功.国内外工程项目的管理模式及发展 [J].建材技术与应用,2007,(10)：47-49.

[8]高现勇.论工程项目管理的发展趋势及对策 [J].沿海企业与科技,2005,(9)：57.

[9]邓泽民,高春萍,句立军.工程项目管理优化理论的三个发展阶段 [J].河北科技师范学院学报,2007,6(2)：1-4.

[10]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展趋势[J].中国工程咨询,2003,(2)：4-9.