路桥工程施工项目成本控制措施分析

王朝霞,王朝晖

(宾县公路管理站)

1 项目成本控制的内容

1.1 成本计划实施

将成本目标或成本计划分解,提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额,并在施工过程中按此执行。

1.2 成本监督与控制

包括对各项工作进行成本控制,如对设计、采购、委托进行控制;各项费用的审核,确定工程款的支付,监督已支付的项目是否完成,并保证每月按实际工程状况定时定量支付;得出实际成本报告;进行审计活动。

1.3 成本分析

作详细的成本分析报告,并行各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析;②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。

1.4 制定措施并调整成本计划

(1)与相关部门合作,提供分析、咨询和协调工作,使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

(2)用技术经济的方法分析超支原因,分析节约的可能性,从总成本最优的目标出发,进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

(3)通过详细的成本比较、趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。

(4)对项目形象的变化,如环境的变化,目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析,并调整成本计划,协助解决费用补偿问题。

2 路桥工程项目成本预测与控制措施分析

2.1 项目成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限,无特殊情况,不得突破此限。施工企业要在中标价内,分析研究降低成本的措施,对各单位工程师列出成本预测值,以此控制成本的支出。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本,一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此,预测单价应低于投标价。

(1)确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额。

(2)确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动,投标单价应及时掌握材料的市场价格行情,确定合理的材料价格。材料费 =现行的材料市场价格×材料消耗量。

(3)确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

(4)现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关,如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等,一般为工料机总和的 6%～8%,一般情况不应超出此限。

(5)项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小,项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算,总价控制”的原则,管理费用为工程总造价的 2%～3%。项目部要严格审定开支项目,一般情况下不得突破。

(6)项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定,采取“按实计算,总价控制”的原则控制费用开支。

(7)税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标,因应尽量准确、详细、合理。

2.2 项目成本控制措施

(1)提高工作人员成本控制意识,全员参与成本控制。

在市场经济条件下,企业要想在市场中立于不败之地,必须尽可能降低成本。所以,路桥施工企业决不能忽视成本控制,应立足自身特点,建立合适的管理模式,提高成本控制意识。

(2)对施工全过程进行成本分析,达到成本控制的目的。

在项目施工整个过程中,通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算,根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料,对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析,项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料,各部门要能准确提供相关数据,才能使成本分析有依据,比较有对象,要用数据说话,发现问题及时找出解决问题的办法,改善经营,降低成本,达到成本控制的目的。

(3)注重合同控制的作用。

合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面,施工项目质量、进度控制与之密不可分,它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。

以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面,上至企业的决策者,下至项目的各个作业班组,并涉及到企业各个专业职能部门,他们都对施工项目的成本控制负有责任,形成了完整的项目成本责任网络,充分体现了成本控制的全面性原则。

(4)把握最佳工期成本点,寻求最低成本。

正确处理工期与成本的关系,寻找最佳工期成本点,把工期成本控制在最低点,在特殊施工条件下,应反复权衡为保证工期而采取的措施所增加的费用与因工期延误造成的损失。工程竣工决算后,应按合同规定,及时收回工程款。同样,通过技术创新,可以提高施工效率与工程质量,缩短工期,防止因误工、返工和返修造成的浪费。在总体施工方案确定后,对技术难度高、成本影响大的分项工程的技术方案、工艺设计,在安全、质量、工期得到有效控制的前提下进行论证和优选,追求成本的最小化。在质量方面推行“诚信”理念,以“双赢”为目的,提高工程质量,杜绝事故发生。

3 对改进路桥工程施工项目成本控制方法的思考

3.1 建立责任权利相结合的责任考核制度

责任权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用,分别进行全额细化和量化,层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上,对成本管理体系中的每个部门,每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效的履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样,真正做到人人有责可负,事事有人负责,指标到人,控制到位,从而形成一个全员,全方位的成本控制网络和成本群管格局。

3.2 从工艺、工序上控制成本

对项目成本的管理,很大程度上取决于作业层的管理力度,这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况,以施工定额为标准,以施工队或班组为最基本的核算单元,推行内部定额工日和工序单价承包制,对施工过程中的每道工序严格把关,让职工个人经济收入与完成工作量相联系,调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍,积极提出合理化建议活动,优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。

3.3 从质量、进度上控制成本

在施工过程中,应注重质量和工期的管理,正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。这三者的关系是一个相互制约、相互影响的统一体,其中任何一个目标的变化,都势必引起另外两个目标的变化,并受到它们的影响和制约。在现实项目中,工期短、质量好而又造价低的情况是很少见的。强调造价和质量,工期就不应要求过严;强调项目的造价和工期,质量就不能要求过高;强调质量和工期,造价就不能要求过紧。因此,在制定项目建设目标时,应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究,经过对具体情况分析,制定项目建设的具体目标。

按规范施工,精工细作,杜绝发生返工和报废,做到优质和低成本的有机统一。众所周知,工期越短,工期成本越小;但工期不是越短越好,当工期短至一定限度,工期成本则会急剧上升。工期成本表现在两个方面,一是为了保证工期而采取的措施费用;二是因为工期拖延而导致的业主索赔。这种情况可能是由于施工环境与自然条件引起的,也可能是内部因素所导致。不盲目抢工期赶进度,均衡地安排工程进度,尽量减少人为停工的成本损失,使工期成本的综合达到最低值,对提高企业经济效益将发挥积极作用。

4 结 语

综上所述,探讨路桥工程施工项目成本的控制和管理的意义在于合理使用人力、物力、财力,以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理,科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施,就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范围之内。

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