浅析相对成本在提高企业竞争力中的影响——从战略成本管理角度

张丽萍 （广东轻工职业技术学院 广东广州 510300）

企业管理无止境。在以市场、价格为导向的竞争体制下，越来越多的企业意识到战略成本管理的重要性。企业进行战略管理的主要目的是为了求得在持续发展中增长和回报这两个关键。也就是所谓的“向管理要效益”。作为成本战略管理的一个重要组成部分，相对成本战略管理在企业管理层认识上还有一定的误区，不被管理者重视。但事实上，相对成本管理是建立企业成本优势和核心竞争力的行之有效的方法。

一、相对成本和战略成本管理

相对成本，又称为成本降低，是指为不断降低成本而作出的努力。具体来说，相对成本控制不受成本限额限制，以成本最小化为目标，涉及企业的全部活动，从产品研究与开发、设计、营销、售后服务等都要对成本进行控制。通过自身努力，持续不断地降低产品的单位成本而不是总成本的增减。但前提是要以顾客为中心，要在无损于产品质量的条件下，达到收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。

传统的成本管理主要是通过减少各种服务项目或内容、降低原材料的采购价格、减少各项显性支出等短期行为来达到节约开支、控制成本的目的。它实质上采用“增加价值”的方法，为降低成本而降低成本，并没有把成本管理和竞争优势结合起来。战略成本管理主要是通过挖掘企业的隐性成本，将成本信息的分析和利用贯穿于战略管理，为每一个关键步骤提供战略性成本信息，自始至终取得成本优势，从而形成企业的竞争优势，提高核心竞争力，领先于对手。战略成本管理强调的是知己知彼，揭示企业同竞争对手相比的相对成本地位，并寻求成本持续降低的途径。也可以说是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

二、相对成本管理与企业竞争力的关系

企业发展水平可以用绝对成本来描述，而企业竞争力的评价则是相对成本的比较，可以用累计的相对成本来衡量，也可以运用相对成本来表述一个动态、可持续的企业发展趋势。由于企业竞争力代表企业间相互竞争中的相对地位，同时也是企业创造财富、提高收入的能力的表现形式，因此，对成本驱动因素常常相互作用以决定一项活动的成本的研究，可以显著改善一个企业相对成本地位，以达到企业成本战略管理的最优化。

1、相对成本与管理控制有关

管理能力是企业竞争力的核心内容，管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。绝对成本和相对成本的概念都与管理控制有关，绝对成本的控制方式是作为绝对数额来实施成本控制的，不具备弹性。比如你生产一件某种布料的衣服，成本就是80元/件——这是绝对的；可是从相对成本的观点来说就不同了。比如一个熟练工人加工一件衣服的加工费用是12元时，它的质量可以保证，并且可以实现正常销售；可是你为了降低成本，用一个不太熟练的工人付他10元，最后质量有问题卖不出去只好打折了，这样一来公司损失就更大了，也就是说相对成本还是太高了。因此，一些业内人士经常会说：“别看这些人的工资低，对我们来说劳动力的相对成本总是居高不下呀！”由此来看相对成本是和收益直接挂钩的，属于经营决策层需要考量的问题！而绝对成本是普通管理层可以直接掌控的！所以说，相对成本控制是成长在公司良好的土壤之中的。但是，目前相对成本战略管理的作用，企业管理层认识上还有一定的误区，不被管理者重视。因此，企业管理层应转变观念，为成本战略控制，特别是相对成本控制的打造提供决策。

2、企业竞争力是一个相对概念

企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。当企业相对于竞争对手能更好地使用生产要素完成任务时，企业就拥有了一定的竞争力。如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力等。竞争力的形式多种多样，对具体企业来说，可能某种竞争力很重要，但相对另一企业就不那么重要。而面对激烈的市场竞争，对于大多数企业来说，往往只注重绝对成本控制，对相对成本战略控制的重要性却视而不见。绝对成本控制手段给企业带来的成本降低空间一般不大，相对于其他企业来说也比较容易仿效，形成恶性竞争，最终往往是以降低产品质量、弱化服务质量为代价反而削弱了企业的竞争能力。因此，对于一个企业来说如果不能持久地改善企业的相对成本单位，使企业具备的成本优势的来源相对于竞争对手来说达到难以复制或模仿的效果，企业就不能获得持久性的竞争优势，不能获得高于行业平均水平的收益。所以，企业要获得成本优势就必须开发出重视相对成本战略管理。

三、相对成本在企业竞争力中的具体运用

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本而不能利用改善其相对成本的机会。下面就以劳动力相对成本对企业竞争力的影响为例进行阐述。

1、劳动力相对成本的概念

劳动力成本是指各企业（单位）在一定时期内为雇佣一定数量的社会劳动力而支付的全部费用。通常，我们将职工工资习惯地称之为劳动力成本，从严格意义上说，影响劳动力成本的还应包括除工资之外的社会保险、福利、职工住房、培训机会和工作条件等因素。与厂房、设备等生产性要素一样，劳动力成本是总成本的重要组成部分。

劳动力相对成本是一种更加综合的成本衡量标准，它不仅考虑了劳动力成本（价格）的绝对值，而是以劳动者素质（劳动生产率）为考察重点，同时兼顾了劳动力价格、产业特点以及其他社会因素。根据联合国贸易与发展会议发布的《2002贸易和发展报告》，中国的工资水平不到美国和日本的1／50，但中国劳动力的劳动生产率也很低。尤其是制造业，平均劳动生产率只有美国的1／25。如果考虑这一因素，将劳动力成本进行分解，创造同样多的制造业增加值，美国的劳动力相对成本只有中国的1.3倍。可见，劳动力相对成本的核算方法更合理、更科学。

2、企业的竞争归根结底是人才的竞争

“没有一流的技工，就没有一流的产品。”当今企业发展更多依靠人才推动。持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。目前，一个国家或区域的经济发展，关键因素已不再是资金和土地，而更多地依赖于人力资源，依赖于对新技术的掌握和劳动者素质。企业之间的人才竞争，日益成为左右企业战略实现的关键因素。比如，企业战略制定及长期而稳定实施的基石就是人才。这是因为任何企业战略的执行都是一个充满变数、风险和挑战的过程，只有高度敬业的员工团队才能始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。

随着全球经济形势的好转，“用工荒”的消息大量见于报端，企业订单的增加，对用工的需求也不断增加，出于产业转型升级的迫切需要，更加剧了企业对人才的竞争。据调查“深圳70%的岗位需要技能型劳动力，比去年上升了近5%。”、“发达国家，如美国80%的优秀人才集聚在企业，而我国只有30%左右的人才在企业。”而从全球范围来看，41%的企业认为“在寻觅合适人才填补职位空缺方面存在困难”。比如在“长三角地区”就有企业开出10万年薪却聘不到一位符合要求的高级技师。辽宁沈阳一个老牌国有企业负责人也发出这样的感慨：“有的活儿我们厂子想接，也有设备能干，就是没人能干，我们缺的是‘人’啊！”因此，在经济格局中，企业的经济发展后劲及资源配置能力最终取决于其人才资源状况。人才在生产要素中的主体地位决定着人才在企业运营中的重要作用。人才竞争战略的选择必须兼顾各种宏、微观环境及内、外部因素。

3、针对当前的经济形势，企业管理层应转变衡量劳动力成本的观念

（1）产业的转型升级，对人才的需要提出了新的要求

当前产业的转型升级，即劳动密集型与资金密集型企业向技术密集型、知识密集型产业转化中，使企业的人才需求由过去的主要集中在制造产业生产第一线的技术、技能型人才上迅速转向对技术应用型人才的需求的多元化上。从发达国家的历史经验来看，随着社会经济发展，今后人才需求增长最快的部分是中高端制造业生产、管理第一线的技术人员，第三产业尤其是高端服务业的技术应用人才，以及可以将知识创新成果应用于工程、生产第一线，并能进行技术创新、工艺创新、生产组织形式创新的高层次应用型人才。

（2）企业管理层应树立劳动力相对成本的观念

人力资源的成本和其他生产要素的投入一样，都要纳入企业的综合成本中去估量。劳动力相对成本较低的企业，意味着企业有更好的赢利空间，可以在同行业竞争中赢得更多的商机。例如，外资企业向中国进行产业转移时，不选择土地出让价格非常低的欠发达地区，反而选择地价普遍高于欠发达地区的沿海开放企业，一个重要原因是这些企业不仅具有良好的投资软环境，更有较低的综合商务成本包括运输成本、相对劳动力成本等。因为，从劳动力成本的绝对值上来看，欠发达地区要远远低于沿海开放企业，但是沿海开放企业的劳动力素质则普遍高于欠发达地区，其需要的培训成本和后期的管理成本都比较低，并且，由于其较高的劳动生产率，创造相同的产值，需要支付的劳动力成本低于欠发达地区，而且产品的附加值更高。这样一来，沿海开放企业的劳动力成本，即劳动力相对成本反而低于欠发达地区。

因此，企业在考虑劳动力成本时，不能只比较绝对值，还要综合比较相对成本。对于一些技术含量低、生产操作工艺简单的企业，可以招聘劳动技能差一些的劳动力就业。对于技术含量高，特别是致力于打造世界品牌的企业来说，应当把握劳动力相对成本较低的原则，因时因地招聘高素质的人才。提高企业的人才优势，充分发挥和保持劳动力相对成本的竞争力，吸引投资，打造高技术含量、高附加值的企业品牌，提高企业的市场竞争力。

四、结论

现代企业经营的目的是为了在激烈的竞争中立于不败之地，而要达到这一目的，战略成本管理已成为企业取得竞争优势的有利武器。相对成本管理作为战略管理的一个重要组成部分，是建立企业成本优势和核心竞争力的行之有效的方法。这就要求企业的管理者转变观念，重视成本战略管理，从战略的角度充分理解它们的成本而不能利用改善其相对成本的机会。

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