基于电力工程造价管理的协同监管研究

汪予

（华电招标有限公司，北京 100031）

基于电力工程造价管理的协同监管研究

汪予

（华电招标有限公司，北京 100031）

随着电力体制改革的不断深化，以及标杆电价的实行，迫切需要通过降低电力建设的投资来提高企业的经济效益。电力工程造价的控制，是电力建设项目从计划经济向市场经济过渡阶段的必然课题。论文基于此目的，立足于集团公司二级子公司的立场，在项目部对电力工程全过程造价管理的基础之上，提出了电力工程造价管理协同监管的思想，从企业的高度对工程造价进行协同控制。

电力工程；造价管理；协同监管

2002年6月《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》提出了“厂网分离、竞价上网”的电力体制改革任务，由此形成了两家电网公司、五大发电集团竞争的局面。同时，2002年11月《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》中提出“加快电力市场建设、形成与市场经济相适应的电价机制”。“竞价上网”、“与市场经济相适应的电价机制”的宏观经济形势，要求投资主体在标杆电价和煤价不变的前提下，唯有通过控制电力工程的投资，才能提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。因此，电力工程造价的控制，是电力建设项目从计划经济向市场经济过渡阶段必然遇到的问题，企业如何有效监控多电力项目的投资造价提上日程。论文就是在这种背景下，提出企业在项目部电力工程全过程造价管理的基础上，从企业角度进行多电力项目协同监管的设想。

一、电力工程全过程造价协同监管

当前，大部分发电集团都形成集团总部、二级分公司或子公司、项目单位三级管理层次，其规模较大或者跨地域经营等，管理难度要远远大于单个企业，因此，其造价管理也应是一个分层的体系结构，体现协调、集约化管理思想。电力工程项目的直接执行者是项目部，分公司是项目部的上级单位，其职责是对项目的执行情况进行监管和考核。因此，文章从子公司或者二级分公司的角度构建电力项目协同监管机制。

协同管理指集团子公司各职能部门对项目部的造价控制过程的监督管理。子公司是项目部管理工作的直接组织者和领导者，对项目造价的管理是宏观的，主要是对项目造价控制负领导、组织、监督、考核责任。子公司在对项目部单个项目的全过程造价控制进行监管的基础之上，还应站在项目集的高度，对各个项目之间的运作进行总体协调，实现子公司总的经营目标的优化。

子公司各职能部门对电力工程全过程造价管理的协同监督的时间范围涵盖项目全阶段，监管过程中，应以对项目部造价控制计划的执行情况的监管为主线，抓住重点环节实施监管，在造价控制的基础上协调项目多目标的优化实现。值得注意的是，子公司的造价控制协同监管应明确监管职责，尽量减少不必要的监管环节和多部门多头重复监管现象，公司职能部门应更多地利用公司内部固有的约束和激励机制对项目部进行约束和激励，以保障项目以造价控制为首的各项电力建设目标的实现。子公司对项目的协同监管机制略过。

二、电力工程全过程造价协同监管具体措施

无论是项目部全过程的造价管理还是分公司对造价管理的监管，对于项目造价管理各个阶段的控制点都是相同的，只是造价控制所采取的方法、措施和手段不同。我国电力工程造价管理贯穿于整个电力工程的生产过程中，从工程决策阶段开始一直到工程施工阶段结束为止，因此造价管理是一个多阶段、动态管理过程。项目造价控制贯穿了电力工程项目的全过程，构成了一条较为清晰明确、不断调整变动的主线。

1.招标监管

对招标准备阶段，子公司首先要检查招标资质，自行招标的，检查是否组建与项目规模和复杂程度相适应的专家组和人员配置；选择招标代理机构的，检查招标代理机构资格是否符合要求，是否依法设立、有无营业执照，以及资质和业绩等；检查对代理机构的委托程序是否符合规定；监督项目部是否选择经子公司审批部门核准的招标组织形式和招标方式；招标文件内容、招标程序设定是否符合《中华人民共和国招标投标法》及配套规章的规定，是否按相关规定进行申报、审批和核准；检查公告发布内容是否完整、公告发布媒体是否符合要求。

招投标过程中，子公司相关职能部门要检查项目部对投标人的资格审查是否公正、公平、合法，是否符合招标文件中的规定；检查是否给投标人提供项目信息、数据、答疑及现场勘察条件，以及提供的信息是否准确；审查投标文件内容，如内容是否完整，是否符合招标文件的基本要求，是否对招标文件做出实质性响应；监督开标、评标、定标过程；检查评标委员会组成是否符合要求；检查评标标准和方法与招标书载明是否一致。

当投标人通过评审确定为正式中标人后，对中标单位及中标价、工期、质量安全、文明施工、人员等承诺应进行公示。公示期间无投诉的，方可办理中标通知书确认手续。招标工作结束之后，子公司要督促项目部上报招标工作总结报告和任务书，汇总记录各项目招标基本情况，如合同金额、选择的单位、合同文件中的项目部各个阶段费用自控要点等。经营部、工程部等参与评审项目部提出的费用自控要点是否合理，并提出适当的改进意见。

2.设计阶段的监管

监督项目部是否按照设计任务书组织设计单位开展设计工作，设计工作是否符合集团公司和子公司的设计管理规定。检查项目部在初步设计、施工图设计等阶段对图纸的审查和批准，检查设计内容是否存在错、漏、碰、缺等情况。经营部参与检查项目部对概（预）算的审查和批准，评审重要设计方案对项目造价控制的影响；检查项目部对设计方案的技术经济评审报告，是否经过充分的技术经济论证；检查项目投资估算指标在设计文件中的反映情况，限额设计是否达到合同中规定的要求，图若无法达到，原因分析是否合理，是否与业主、子公司、设计方共同协商解决；审查优化方案和费用节约方案是否合理。

经营部全程参与设计概算与预算的编制工作，通过对比国家有关部门规定的指标和已建成的同类工程的实际指标，对各类指标进行分析，提高概预算的准确性；监督项目部编制的设计概算与预算是否符合相关国家规定、行业标准及公司概预算控制的规定，是否按公司概预算控制程序填写相关表格；监督项目部编制设计概预算是否充分合理地利用通过市场调研分析获得的费用基础数据；监督项目部选择的概预算定额、指标、取费费率是否符合工程实际情况，是否与行业（地区）的编制方法相统一；监督项目部选择的费用计算方法和工程量计算方法、费用计算列项是否合理，是否有交叉重复列项的疏漏存在；监督项目部是否在现有设计和预测条件基础上考虑适当的“不可预见费”；监督设计概算是否超出投资估算，施工图预算是否超设计概算，如果超出估算或概算，原因分析是否合理，是否与业主、子公司相关部门、设计方共同协商解决。

3.施工阶段的监管

（1）费用执行计划的监管

经营部负责监督项目部是否根据承包商的施工计划编制细致的阶段性费用执行计划，检查费用执行计划的深度是否符合要求；检查从项目部到承包商的费用控制计划和资金使用计划的层层控制情况，是否按照项目合同WBS将费用控制责任落实，各级控制计划是否相互呼应；监督项目部和承包商是否根据项目费用控制计划和进度计划设置费用控制参照基准，对费用控制措施和费用控制结果分析方法的选择是否合理，监督控制费用执行计划不得突破施工图预算。

（2）工程款支付的监管

工程款支付监管主要是对工程量计量的审查，主要核查计量的项目是否是合同中规定的项目，计量项目的申报资料和验收手续是否齐全；是否属完工或正在实施项目的已完成部分，质量是否达到合同规定的技术标准，计量结果是否得到监理工程师和承包商双方确认，计量的方法是否一致；承包商提出的索赔情况及其要求是否合理等。通过工程量侧算法对在工程量和投资额方面有疑点的某些单项工程依据设计图纸进行测算，然后与会计、统计报表上对应的工程量、设备材料和资金使用额进行比较，看二者是否一致，有无虚报工程量、套取建设资金问题。尤其是对工程量变更较大的项目，要重点抽查审核。

此外，经营部要检查项目部对项目资金账户的管理，项目的资金是否按规定专户存储，业主支付的所有工程资金是否均存入工程资金专户；检查项目部对承包商的支付申请的核准、批复和拨付记录情况；检查项目资金流发生的时间和数量，检查工程进度款与完成工程量是否挂钩；监督项目部对承包商的管理，是否运用合同和支付等手段确保各承包商获得的工程款用于项目；监督并规范项目部对项目资金的使用方式、去向及管理，采取一定措施限制项目部对大额现金的使用；检查项目管理费、用于非主体工程的“其他费用”、项目预备费及应急费用的报批、核准、开支和记录情况。

（3）工程变更索赔监管

工程部负责检查项目部是否充分界定项目可能发生变更的关键点，是否采取必要的预防变更的措施。监督项目部变更程序是否按照合同约定进行，是否通过充分地调查分析确定责任方，是否认真审核承包商的变更材料，重大工程变更指令发布前是否经过业主同意或子公司批准，项目部是否存在擅自变更设计、未经批准改变施工内容的情况。

监督项目部对变更方案是否进行技术经济论证，优化方案是否经过各相关方认证和现场实测，并检查实测记录；检查重大设计变更是否有专题分析报告和技术主管部门审批。检查设计变更，差、错、漏数量及变更设计数量，特别是单项变更费用大、工程量多的工程是否是因勘察、设计的差、错、漏引起的。检查项目实施过程中是否发现重大技术问题、设计失误及处理情况，是否发现勘测设计的重大失误，造成工程存在质量隐患及质量事故，以及工期拖延和费用增加的情况。检查项目部是否认真计算变更后工程的新合同价额，并对项目费用控制计划加以调整。工程管理部要详细记录项目部的变更过程，并负责监督项目部对工程变更的执行情况。

4.工程竣工的造价监管

竣工结算是对承包商在所承包的工程按照合同规定的内容全部完工、交工之后，向建设单位进行的最终工程价款结算所进行的审核。因此，子公司要做好项目部竣工决算的监管。

竣工决算前，经营部负责检查各项清理工作的完成情况，主要包括：审查项目部应收应付的每笔款项是否全部结清，应退预料是否退清；审查工程建设有无结余资金和剩余物资，数额是否真实，处理是否符合规定等；检查竣工决算的依据是否齐全，主要包括可研报告、初设或扩初设计、修正总概算及其批复文件，经批准的施工图预算和费用执行计划、承包合同、单项工程竣工决算书，有关财务核算制度、历年财务决算等有关资料；检查编制的竣工决算报表和竣工决算说明书内容是否符合要求。项目竣工验收并办理完竣工决算后，还要督促项目部向分公司提交项目竣工结算审核报告和费用管理报告，对费用执行计划的落实情况和项目费用管理情况进行全面的总结。

审计部门负责根据项目部提交的竣工图、竣工决算、竣工决算审核报告以及费用管理报告，结合之前积累的费用控制资料，开展对项目的审计工作，审查项目部编制的竣工决算审核报告和费用管理报告。费用管理报告经分公司工程管理部、计划经营部等部门会签同意后，加入《项目完工报告》中，报总公司审批。此项工作完成后，工程部要督促项目部做好工程资料的整理、提交和归档工作。

5.公司电力工程造价管理协同监管体系

在对项目部全过程造价管理的协同监管工作中，子公司内部可以构建三层次造价监管体系。第一个层次是在项目实施过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以“防”为主的监管防线。第二个层次是在相关人员从事业务时，明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过记录并复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员担任，并纳入程序化、规范化管理，建立以“堵”为主的防线。第三个层次是以现有的稽察、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导独立审查小组；审查小组通过内部常规稽察、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上三个层次构筑的内部控制体系对项目发生经济业务进行防、堵、查式监督机制，有利于及时发现问题、防范和化解项目的经营风险和会计风险，有效地控制企业的风险成本。随着公司管理手段的不断创新，还可以建立一套相应的电脑网络系统，把造价管理工作的各环节更直接、更快地反映到子公司相关部门，以利于监管。

［1］郭春彦.大型发电企业对工程造价管理的应用研究［D］.北京：华北电力大学,2008.

［2］王民浩.加强水电工程造价研究确保建设项目本质安全［J］.水利发电,2007，(3).

［3］杨丽霞，刘华敏.电力工程造价的管理和控制［J］.泰州职业技术学院学报,2002，（3）:13-15.

F27

A

1673-0046（2010）11-0077-03