对市州级党报组建报业集团的思考:兼以恩施日报社试行集团化运作为例

唐敦权

（恩施日报社，湖北 恩施 445000）

（作者系湖北恩施州委宣传部副部长，恩施日报社党委书记、社长）

自1996年国家批准第一家报业集团以来，除西藏外，各省都组建了报业集团。经过十多年的探索，报业集团所属报纸的发行量已占全国报纸总发行量的60%以上，广告收入占全国报纸广告总收入的80%以上，报业集团不仅不再依靠财政拨款，而且成为企业纳税大户。从地市州报来看，也已有20多家先后创建了报业集团，也有省委宣传部、省新闻出版局和当地党委、政府批准组建的。从本州情况看，在外来竞争压力、市场份额扩张、内在动力增加以及报业市场资源相对有限的环境下，广告市场和份额的竞争将会日趋激烈。将有限的报纸和广告资源进行整合，以《恩施日报》为龙头组建恩施日报报业集团，实现集团化经营，对避免广告市场无序竞争、报纸和广告资源浪费，使报社从传统事业单位向现代企业转变、经营从单一结构向多元结构转变，使报业发展与时代发展要求相适应，具有诸多好处和重大现实意义。

基础条件

从恩施日报社目前情况看，作为民族地区和享受西部开发政策地区的报社，应该说已基本具备组建集团的基础条件。一是拥有《恩施日报》、《恩施晚报》和恩施新闻网，这“两报一网”在全州已形成“知名品牌”，具有较强的品牌效应和宣传优势。二是《恩施日报》“一花独秀”，境内暂无主报竞争，因争夺受众市场和广告市场而导致相互掣肘的情况还不明显，报纸广告基本呈垄断态势。三是恩施日报社的经营情况良好，“两报一网”的广告和印刷、发行的总收入已超过4000万元，具备了较强的经济实力。四是州内非主流报纸和不少内部报刊，为报业集团的组建、规范报业市场与环境、扩大报纸群，提供了人才、经验和物质基础。五是报社印刷厂，是目前全州历史最长、经验最丰富、设备最先进、影响力最大的印刷企业，不仅为报业集团提供了生产条件，还为延展产业链提供了良好基础。

综合以上因素，充分利用《恩施日报》这一州内主流媒体，发挥整合文化产业的主导作用，组建恩施日报报业集团条件已基本成熟。组建报业集团，通过体制和机制创新，在发展中重塑市场主体，提高核心竞争力，完全可以把集团做大做强做优，使之在省内居于前列，在国内产生更大影响。

基本模式

坚持在州委的正确领导下，按照政治家办报的要求，坚持为人民服务、为全州经济社会发展和工作大局服务，坚持唱响主旋律、打好主动仗、守好主阵地，遵循“三贴近”原则，按照“新闻精细化、经营多元化、管理企业化”的要求，把办好报纸尤其是《恩施日报》作为事业发展的根本，做大做强主导产业，通过报纸整体质量的提升，带动报纸发行量和经营收入的大幅提高。

（一）结构模式

报业集团的结构主要是指报业集团内部各媒体市场定位所形成的结构关系。只有母子媒体之间市场定位结构合理，形成相互依托之势，报业集团的实力才能不断壮大。恩施日报报业集团的媒体结构模式，主要是一主多副，即以《恩施日报》为主体，同时提升、整合、创办恩施新闻网和《恩施晚报》等子报；集团组织结构分领导层、管理层、执行层三个层次。执行层成立多个经济独立核算实体，按照“成本核算、预算管理、基数承包、超额分成”的经营思路，实行经济责任制。

（二）领导模式

对传统事业单位的领导模式进行集团化改造，构建新的组织框架，实行党委领导与法人治理结构相结合的领导体制。集团党委为决策中心，是集团的领导核心。保证“四个不变”（党和人民的喉舌的性质不变、党管媒体不变、党管干部不变、正确舆论导向不变），实现党对报业的绝对领导，同时不过分干预所属子报和经济实体正常的经营活动。集团在政府授权范围内经营国有资产，集团社委会为授权经营国有资产的代表；集团社委会下设集团编辑出版委员会和集团经营管理委员会。确定集团党委、编委、经管委成员分工、议事规则和工作职责。建立以党委为领导核心，宣传业务与经营业务相对独立的组织机构。同时，建立相应的党群工作机构。集团按党章规定建立党委，并以报刊、经营实体为单位设立“一肩挑”的党政领导班子，发挥政治核心作用。健全集团工会、共青团、妇联组织。组建集团纪律检查委员会，完善纪检监察工作体系，发挥监督作用。

（三）管理模式

实行采编与经营分离、统分结合的管理模式。这种模式既有利于统出合力、分出活力，又有利于实现集团利益最大化。在资产、资源、财务、人事管理上由集团统一计划、统一调配，以确保各报刊正确舆论导向、人力资源的合理配置和国有资产保值增值。集团设立财务中心，统管各报及各所属经营实体的费用支出；设立统一的人力资源中心，在党委领导下合理配置人力资源，各报刊、各所属经营实体可拥有一定的用人自主权，可以自行招聘普通编采人员和经营人员；设立经营中心，统一制定经营政策，协调、管理旗下报刊的广告及各经营实体的经营。

（四）产权模式

经政府批准，集团实行国有资产委托授权经营。体制上实行“一社两制”的体制实施管理。即《恩施日报》编辑部保留事业单位性质，保证正确的新闻舆论导向；集团拥有的其他报刊、经营实体为独立核算的经济实体，将分配与效益挂钩。实行统分结合的经营机制。集团在舆论导向、人事、财务、发行、印务等方面统一管理，在广告、经营等方面分散经营。

（五）经营模式

1、媒体：一主多子。

日报在市场和舆论导向上都坚守着主流媒体的地位。在下大力气办好日报的基础上，跳出狭隘和传统的思维限制，谋求更大的发展空间。坚持党性下的可读性，提升文化含量、凸显地方特色，进行总体策划，推出地方版、行业版，按照内容、风格互补的要求，面向读者，面向市场，整合或创办相关系列报刊，形成“一报多版”、“一主多子”的媒体结构。通过给子报授权，激发活力，使其能够灵敏地应对复杂的市场局势，不断发展壮大。在子报之下还可衍生子报及其他媒体，通过子报的发展壮大，实现整个集团规模的壮大和整体实力的增强。

2、广告：一主多辅。

在抓好报纸、网站广告主导产业的基础上，将广告经营延伸至相关的广告服务类行业。通过资产重组以及人、财、物等资源的再整合，将内部广告资源向非媒体行业渗透和扩张，生产和提供多种产品或服务，形成以报（网）业广告为主，涉足多行业、多门类、多形式广告经营的格局。

3、经营：多元发展。

除广告经营外，还要借助报网品牌，发挥媒体优势，实行跨门类、跨行业、跨体制、跨地区经营，加厚拉长产业链。根据国务院、省委省政府、州委州政府关于文化体制改革、非公有资本进入文化产业、整合优势文化宣传资源的有关文件精神，借助《恩施日报》的品牌优势和无形资产，创办广告公司、文化传媒公司、图片公司、印务公司等经济实体；整合网站，创办报纸电子版，开通网上视频。通过全方位、多渠道的开拓创新，使经营的触角渗入广告、文化、发行、印刷、信息、展览、电子媒体甚至是房地产开发、物业管理、公共交通、旅游、商业等多种产业领域。

主要思路

坚持“政治家办报，企业化管理，市场化经营，集团化发展”的基本思路，牢牢把握正确的舆论导向，积极推进产业化进程，实现以报业为主，多样化经营、专业化运作。

（一）明晰产权，理顺关系

报业已具备明显的产业特征，最终应该走向转制——由事业转化为企业。而转制的核心是在宣传与经营“两分开”的基础上，进一步明晰产权关系，在保证“编辑独立”的前提下，把经营性资产和业务剥离出来组建为企业，以企业法人、经营主体的身份走向市场。

明晰产权关系分两个层面：一是明晰国有文化资产监管机构（国资委）与报业集团的产权关系，以解决报业集团所有者缺位的问题。由政府或国有文化资产监管机构（国资委）在清产核资、资产评估的基础上，进行产权界定，将国有资产的经营权、代表权等授予报业集团，并监督集团投资经营，报业集团承担集团国有资产管理和保值、增值责任，负责产业经营、资本运作。二是明晰报业集团与集团各媒体、各经营实体之间的产权关系，通过建立委托代理关系，明确集团各媒体、各经营实体经营任务。集团以出资人身份向各媒体、各经营实体投资，履行出资人职责，享受出资人权益。同时，报业集团与各媒体、各经营实体，要改变过去行政隶属关系的管理模式，以产权为纽带建立起母子制度。两级委托代理关系建立后，集团可以在国有控股的情况下，以资产和业务为纽带，实施规模化、集约化、跨地区、跨行业、跨媒体经营，集团从中获得出资人收益，从而促进媒体发展，做大做强报业集团。

（二）创新体制机制，深化内部改革

为适应文化体制改革和文化产业发展的新形势以及组建报业集团的新要求，要按照“保证导向、搞活机制、扩大规模、提高效益”的要求，深化干部人事制度改革、劳动用工制度改革、分配制度改革、行政后勤体制改革以及经营管理体制改革，实行中层干部竞争上岗制和聘任制，全员劳动合同制，以及分配上的岗位绩效工资制等。按照现代企业制度的要求，建立科学高效的管理体制，以增强市场竞争力，努力把恩施日报报业集团建成一个既有活力、又有合力的现代传媒集团。

（三）整合资源，盘活资产

推进报业产业化发展，必须实现从“报业经营”到“经营报业”的转变。资本运作上要创新模式，拓展思路，盘活现有资产（包括无形资产），积聚资金，使报业产业不断发展壮大。

（四）拓展资金来源，壮大资本总量

现代报业已经发展成为高投入、高产出的产业，印刷设备更新换代、技术改造，人才引进，集团结构调整，不良资产清理，跨地区、跨行业、跨媒体发展，都需要有充裕的资金维系。资金是报业集团发展的瓶颈之一。在国家对媒介融资政策放开，并鼓励民间资本投入文化产业的形势下，可积极灵活地运用政策，在大力挖掘内部经营潜力的同时，运用对外招商引资、吸引民间资本注入等多种渠道筹措资金，壮大集团资本总量，推动集团超常规发展。

（五）加强媒体建设，完善基础设施

通过对媒体建设和基础设施建设的投入，带动报业产业的大发展。建设传媒大楼，整合、创办新的报刊，通过实行资源整合、进行技术改造组建新的印务中心，实现办公自动化。从报刊到网站、从宣传到经营、从形式到内容、从媒体到企业、从规模到效益，形成全新格局，壮大集团综合实力。

（六）强化品牌意识，用好用活无形资产

《恩施日报》的作用和影响力在州内无可替代，《恩施晚报》和恩施新闻网的作用和影响力也在不断扩大。这是一笔巨大的无形资产，这笔无形资产是集团生存和发展的重要资源。要把报网品牌与做好新闻宣传结合起来，把对党负责与对人民负责结合起来，把资源利用与精心打造结合起来，把自身优势与外借力量结合起来，把突出社会效益与提升媒体地位结合起来，使新闻宣传具有更强的吸引力、感召力和竞争力，打造自己的品牌群，提升综合实力。同时，要调整经营管理理念，在重视有形的“物”的作用的同时，发挥好无形资产的作用，提高对无形资产的认识，加强对无形资产的认识、开发、管理、保护和利用，通过无形资产吸引资金，延长产业链，拓展发展空间。

（七）加强企业化管理，推行经济目标责任制

按照企业化管理的要求,建立二级法人治理结构，实行独立核算,在集团财务集中管理下,自主经营,自负盈亏。通过签订经济目标责任制，明晰责、权、利，确定收支预算、人员工资总额、考核奖励办法等。除资产管理、舆论导向、班子成员任免外，其余权限可以下放，使二级核算单位成为利润中心和责任实体。把社会效益、经济效益、行业标准、工资奖金全部纳入经济目标责任制之中。通过考核和年终兑现，调动各部门的积极性。

（八）进行产权制度改革，整合报业资源与社会资源

在全面推行企业化管理的基础上，以产权制度改革为重点,对内部经营单位和政策允许的子报（刊）逐步进行公司化操作、企业化管理、市场化运作改造；在清产核资的基础上，通过全资、控股、参股等多种方式规范集团的产权关系，在坚持人事、财务、资源三统一的基础上，建立多层次的授权资产经营责任制。

成立经营公司，使经营体制从集团广告部门向广告经营企业转换。第一，集团绝对控股。这有利于宏观调控集团的总体广告业务，有利于总体把握广告经营的政策；第二，将一部分股份由内部自然人持股。其目的是使自然人以产权为纽带与集团及其他所有者结成利益共同体，最终建立现代企业制度，并有利于稳定队伍，增强自然人对集团长期发展的关切度和管理的参与度，形成集团内部动力机制和监督机制。

（九）宣传经营“两分开”，实现业务与经营互动

为牢固树立大局意识，形成全员“一盘棋”的格局，在分别管理、分别运营的情况下，集团要建立健全业务部门与经营部门的互动机制。根据形势任务的要求，围绕集团重大问题，业务部门和经营部门共同分析形势，总结经验，寻找差距，制订切实可行的发展办法和措施，保证工作对接，推进互动互补，做到有统有分，统分结合，使业务部门与经营部门各扬其长，共同促进集团发展。