中层经理冲突管理艺术的探讨

孔维新

(枣庄学院化学系,山东枣庄 277160)

中层经理冲突管理艺术的探讨

孔维新

(枣庄学院化学系,山东枣庄 277160)

企业内部必然存在一定的冲突,冲突管理是衡量管理者管理水平的一项重要内容,本文探讨了企业中层经理管理内部冲突的意义和具体方法。

内部冲突;中层经理;冲突管理

1 引言

关于“冲突”一词,很多学者做过解释,所谓冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。[1]多数学者根据冲突对组织活动产生的影响,将冲突分为消极冲突和积极冲突两种类型。消极冲突又称破坏性冲突或恶性冲突,消极冲突对组织的活动产生消极的或破坏性的影响;积极冲突又称建设性冲突或良性冲突,积极冲突对组织活动产生积极的或建设性的影响。也就是说,冲突具有破坏性和建设性的二重性,正如管理学家麦格雷戈所说:“冲突的潜力渗透在各种人类关系之中,这种潜力既是一种破坏的力量,也是一种健康、成长的力量……没有一个团体能够是完全协调的,……因为如有这样的协调,团体的发展将是一句空话”。

本文所讨论的是企业内部冲突,所谓企业内部冲突,是指企业内部成员在工作或生活交往过程中产生分歧、出现争论或对抗,导致彼此间关系紧张的状态。事实证明,任何企业内部均存在一定的冲突,只不过有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。托马斯(Thomas)等人进行的一项调查表明,企业的管理者大约有20%的时间用于处理企业内的冲突问题。[2]

企业内部存在冲突并不可怕,关键是要正确的管理。中层经理一般负责企业的某一个部门或某一方面的管理工作,与企业的员工接触较多,因此企业内部冲突管理的重任自然落在了中层经理的身上。中层经理在企业管理队伍中占据着举足轻重的地位,是企业管理的中坚力量,因此中层经理能否正确管理内部冲突,对其所管理部门乃至整个企业的管理效率都具有重要的作用。

2 消极冲突的妥善处理

企业中层经理要善于分析和判断冲突的性质和类型,对于消极冲突的处理要善于掌握一定的管理艺术。

2.1 经理与下属之间消极冲突的处理

中层经理是企业部门的主要管理者,中层经理与下属之间会由于种种原因产生一定的矛盾,如果矛盾长期积聚后突然激化就会爆发消极的冲突。中层经理如果不能正确处理好与下属之间的冲突,就会造成经理与员工之间相互埋怨、互不信任、反目对立,最终导致整个部门工作效率低下。因此,中层经理一定要正确对待并处理好与下属之间的消极冲突。

2.1.1 预防为先

处理消极冲突最好的办法是有效预防冲突的发生。消极冲突的发生并不是偶然的,作为经理应善于察觉与下属之间潜在的冲突。由于种种原因,经理与员工之间会存在一些潜在的对立或不一致,这种潜在的对立或不一致可能是由于双方个性因素引起,也可能是由于双方沟通存在问题,还有可能是由于部门管理制度和经理领导方式所引起。由于存在潜在的不一致,就会导致双方在问题上的认知和观点不同。当对问题的认知与个人的情感结合起来时,一方对某一事情做出判断或活动,另一方对之做出对抗,冲突将会爆发。当经理一旦察觉到潜在的冲突存在时,应采取积极的措施,消除或减缓潜在的对立因素,有效预防冲突的爆发。

2.1.2 查找原因

中层经理与下属之间在个性、目标、职位角色和信息量上均存在一定的差异,如果双方缺乏有效的沟通,在具体行动上就有可能出现对立。另外由于企业在管理上存在某些漏洞或不完善也会造成矛盾和冲突的产生。中层经理一旦与下属发生冲突,不要过于激动,要冷静分析冲突产生的原因,根据冲突产生的原因对症下药。

2.1.3 适当回避

中层经理与下属之间会因一些小的事情发生争吵或冲突,当双方争议的事情不太重要时,或者自己的利益无法满足时,或者双方火气较大需要冷静时,或者面对冲突带来的损失大于解决冲突带来的利益时,经理不妨采取回避的策略。对待此类“小儿科”问题,经理应尽量淡化、忽视。事实证明,当冲突的一方回避小的冲突时,另一方大多也会偃旗息鼓,即使另一方不肯善罢甘休,其他员工也会冷视他的行为,使他觉得索然无味知耻而退。松下幸之助说的好:“懂得如何避开问题的人,胜过知道怎样解决问题的人”。

2.1.4 强制处理

经理与员工之间发生冲突后,当需要经理对重要问题快速决策时,或者必须要做出决策但不受员工欢迎时,或者坚信决策正确但下属未认识到时,或者员工行为对己不利和非正当竞争时,经理首先考虑的应是部门的利益,将员工的个人利益放在服从的地位。对待这类冲突,经理不能犹豫不决,应当果断采取强制措施,以便使事情向更有利于组织或经理的方向发展。尽管这样处理不能从根本上解决问题,使员工心服口服,但为了部门整体利益和经理个人威信只能当机立断。

2.1.5 宽容对待

宽容实际上就是先人后己,牺牲部门或经理利益来满足员工个人利益,当冲突发生时,经理对员工可以采取迁就、忍让的处理方式。但是,如果一味对个别员工委曲求全,可能会被其他员工认为经理软弱无能,即使经理本人忍让,其他利害相关人员也许不会忍让。因此只有当经理自己确实错了,或者事情对员工个人更具重要性,或者保持和谐的气氛比冲突争论更重要,或者有意允许员工犯错误并使之在错误中吸取教训时,才可以对冲突采取宽容的处理方式。

2.1.6 各让一步

冲突的双方各让一步,通过相互的让步,使双方的需要得到局部的满足。当事情的重要性处于中等程度,双方势均力敌,无法追寻十全十美的方法,双方都愿意放弃某些利益,此时可采取折中、妥协的办法。折中、妥协对冲突双方来说可能都不十分满意,但是有办法总比没有强,冲突双方没有赢家但也没有输家。

2.1.7 寻求合作

合作即冲突的双方避开矛盾的焦点,寻找目标和利益的共同点,为实现共同的目标和利益而相互配合。这种策略要求冲突双方注重改善心智模式,换位思考,站在双方的角度和立场上看问题。合作是一种双赢的解决方式,此时冲突各方都满足了自己的利益。但是寻求合作达到双赢一般耗时较长,所以只有当问题十分重要而又不宜采取折中方案时,解决问题没有时间压力时,并且冲突双方都希望互惠互利时,合作才是最佳选择。

2.2 所属员工之间消极冲突的处理

中层经理所属员工与员工之间也存在一定的冲突,如果得不到妥善解决也会影响部门的工作效率,作为中层经理应善于发现这种冲突并能妥善的处理。员工与员工之间的冲突一般不涉及中层经理本人,中层经理主要作为冲突的调节者发挥作用,因此处理起来相对简单一些,但是也要讲究方式方法。

2.2.1 思想重视

员工之间的冲突往往是由一些小的不很重要的事情所引起,但是,越是这种小的事情越是容易被经理所忽视,造成小事积大,矛盾越积越多,一旦爆发难以应对。因此,对于员工之间这种潜在的小矛盾,经理在思想上要引起高度重视,及时化解矛盾,使之消失在萌芽状态,尽量避免不必要的冲突发生。

2.2.2 讲求思路

当员工之间出现冲突需要经理出面处理时,经理首先应全面分析冲突的原因,然后正确判断冲突的性质,最后形成处理的思路。如果一时难以处理,可先稳定员工情绪,待时机成熟时再做处理,要特别防止没有思路应付性的处理,否则问题不但得不到解决,还会使冲突反复出现甚至升级。

2.2.3 公平公正

处理员工之间的冲突要遵循公平、公正的原则,防止偏袒任何一方。冲突的双方也许均存在过错,也许一方为主要过错者,也许是由于双方误解所致。但不管哪种情况发生,作为经理都要持公平的态度。只有公平处理,受损的一方尽管并不满意但也会心服口服,受益的一方也不会得意忘形。如果经理处理问题不公平,不但影响经理形象,而且还会造成员工对经理的不信任。当员工再次发生冲突,他们会越过经理私下处理,员工私下处理可能会采取暴力方式或其他极端手段,使冲突升级。

2.2.4 冷静耐心

冲突的员工双方往往情绪比较激动,但是作为经理要始终保持冷静的头脑和足够的耐心。允许冲突的双方表达自己的观点和宣泄自己的情绪,待冲突的双方表达完自己的观点和情绪稳定后,经理也就有了对问题的全面认识,然后耐心的对双方进行有礼有节的说服,使双方对问题有了正确认识之后再做决定。

2.2.5 重在实效

员工之间发生冲突,不是经理所希望看到的,更不是员工所愿意面对的。因此当冲突发生时,经理不要回避,更不要对冲突的双方训斥一顿,各大五十大板,而是帮助员工分析原因,解决问题。经理应将化解员工冲突、使员工由冲突转化为合作,作为调节冲突的出发点和最终目标。

2.2.6 积极参与

员工需要经理出面协调冲突,说明他们对经理的信任,此时经理应表现出高度的热心,积极参与到冲突的解决方案上来,不应当置之不理,将他们推出门外或建议找别人解决。

2.2.7 就事论事

调停员工的冲突,应就事论事,不可涉及与此事无关的事情,不因员工此前发生过其他不愉快的事情而另眼相看,或者避开冲突转换话题。

2.2.8 避免介入

调停员工冲突时,经理只是中立者,要避免直接介入之中。如果经理是冲突的相关者,应另选他人作为冲突的调节者,否则难以正确调解员工的冲突,有时还可能成为冲突双方的共同敌对者,受到他们的攻击。

3 积极冲突的有效激发

GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视积极冲突对组织的作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种积极冲突培植了GE公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”

积极冲突是提升企业绩效不可或缺的因素之一,一个没有任何冲突的企业,也就失去了创造性与生命力,绝对不是一支高效的组织。积极冲突能够缓解企业沉闷的气氛和员工压抑的情绪,可以激发员工的才干和能力,让企业员工自觉主动地不断提高水平,有利于带动企业工作的创新与改变。同时冲突的出现可以对管理者提供更多的信息,及时发现企业存在的问题并采取相关对策。如果企业上下是一片“好好好”、“是是是”,隐患可能正在暗中加剧。当冲突确实不存在时,经理要善于在这种所谓和谐的气氛中适当地激发一些积极冲突。

3.1 转变部门管理风格

企业各部门冲突过少,“一团和气”或“死水一潭”,很多情况下是因为管理者自身的管理风格造成的。这就要求中层经理首先要审视自身,如果经理在进行部门讨论或决策时过于严厉、强硬、专断,将会压抑部门成员发表意见的意愿,中层经理专制权威式的领导风格往往使下级表现出很强的服从性,缺乏挑战上级或权威的勇气。久而久之,部门成员将对上级惟命是从,对部门工作漠不关心,出现精神懈怠。中层经理还要具有创新精神和改革意识,并在日常工作中有意识地淡化等级制度及观念,采取民主协商或群体参与式的领导方式,营造一个平等的工作氛围,大力鼓励部门成员表达自己的意见,耐心倾听并表示重视。

3.2 建立和完善鼓励积极冲突的制度

企业制度对员工具有一定的约束作用,也具有一定的指导作用。如果制度传递给部门成员的是平均主义、奖罚不分、责任不明等信息时,部门内部就可能出现“你好我好大家好”的“和气”景象。如果制度传递给部门成员的是多劳多得、奖惩分明、支持创新等信息时,会促使部门成员为了提升自己的业绩而提出不同的解决方案。因此,中层经理要审视部门的管理制度,使制度向着鼓励积极冲突的方向发展。

3.3 合理引入竞争

中层经理要在部门中有意识地加大竞争力度,制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争,一个没有内部竞争的部门要想诱发冲突特别是积极冲突是很难的。如果一个部门长期听不到不同的声音、反对的意见,就有必要在内部挖掘和提升“鲶鱼型”成员,或通过从外界招聘的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前部门成员不同的个体,引导其直接与原有部门员工发生积极冲突。当然,引入竞争不能过当,否则会引发恶性竞争或疲惫竞争,导致积极冲突的偃旗息鼓或消极冲突的发生。

3.4 鼓励创新

利用各种方式在部门内部广泛征求意见,开展创新,对那些敢于挑战现状、提出新见解、倡导新观念、做出新发明的成员进行鼓励或物质奖励乃至职位晋升。对那些在冲突过程中出现的少数异议和观点,决不能轻易地批评、嘲笑与指责,而要冷静地与其沟通、分析,指出其中的利害。对创新过程中出现的失误或失败更不要灰心丧气,要采取包容的态度。此外,在某些情况下,还要对冲突的双方提供必要的信息,让不同的观点相互碰撞,迸发新的思想火花。

4 结语

企业中层经理要善于掌握处理消极冲突的艺术,消除或减少冲突带给企业的不利影响。同时还要成为积极冲突的控制者,对于企业现实存在的一些积极冲突应当加以适当的引导,使之朝向有利于企业活动的方向发展,对于缺乏活力的下属要能够激发一些积极冲突,以促使他们创新思想的形成和工作效率的提高。积极冲突与消极冲突往往是一线之隔,几乎所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局,因此冲突的双方都会为了达到自己的目标而阻碍对方实现目标。积极冲突处理得好,可以解决矛盾、产生创新,处理得不好,不但矛盾解决不了,还可能引发消极冲突,导致时间浪费、信息扭曲、决策失误、成员过度自利,进而破坏部门的整体绩效。中层经理要时刻关注冲突的进展情况,对所属员工以及自身的行为加以规范和控制,控制竞争的激烈程度和采取的竞争方式,避免积极冲突转变为消极冲突。

[1]周三多主编.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000.

[2]Thomas,K.W.&Schmidt,W.H.A survey of managerial interests with respect to conflict.Academy of management journal,1976.

[责任编辑:李伯存]

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1004-7077(2010)03-0121-04

2010-04-05

孔维新(1973-),男,山东定陶人,枣庄学院化学系教师,工商管理硕士,工程师,主要从事工商管理教学与研究工作。