建设项目管理模式与崇明风电场工程管理实践

林 海，王 蕾

上海勘测设计研究院，上海 200434

建设项目管理模式与崇明风电场工程管理实践

林 海，王 蕾

上海勘测设计研究院，上海 200434

本文简要对国际工程中常见的建设项目管理模式进行了总结，并对崇明风电场工程管理模式的实践和探索进行了阐述。

建设工程；项目管理；管理模式

1 国际工程项目管理模式

随着社会科学技术水平的提高，工程建设活动也在不断变化和发展，为了达到工程建设预定的目标就要求对工程建设更加全面、高效的服务，管理工作更加规范化、制度化。

1.1 设计-招标-施工模式

设计-招标-施工模式是一种传统的项目管理模式。由业主委托设计单位进行项目建议书、可行性研究等前期工作，项目立项、评估通过后再进行初步设计及施工图设计，然后通过公开招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同，业主根据工作需要指派业主代表与监理单位和承包商组成项目结构体，共同执行项目计划。

1.2 设计-施工模式

设计-施工模式，国际上也称"交钥匙"模式，在我国称项目总承包,业主优选一家公司负责项目的设计和施工，在业主配合下，设计-施工总承包商完成项目的可研、施工设计、投资控制、质量控制、进度控制等相关工作。采用设计-施工模式，能最大可能协调设计与施工相互矛盾，可以减少项目的投资和工期，提高项目的社会效益和经济效益。

1.3 建设管理模式

这种模式采取分阶段发包，由业主、有施工经验的CM单位和设计单位组成一个共同体，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商联系，对投资、质量和进度进行监督，并预测和监控投资和进度的变化。

1.4 设计-管理模式

设计-管理模式是指一种类似建设管理模式但更为复杂，它是由同一建设共同体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式，在通常的CM模式中，业主分别就设计和专业施工分别签订合同。采用设计-管理模式时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。

1.5 施工-运营-移交模式

施工-运营-移交模式是指政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸纳国外资金，授权项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给政府。

1.6 EPC模式

设计-采购-施工即EPC模式。按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程管理，最终向业主提供一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如水电站、化工厂、石油开发等基础设施建设。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它要求业主与参建各方在资源共享、相互信任的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

1.8 项目总控模式

项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。随着建设工程日趋大型化和复杂化，业主根据自身能力和条件，业主为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足业主的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。

2 崇明风电场工程管理模式

风能作为一种清洁的可再生能源，越来越受到世界各国的重视。其蕴藏量巨大，全球风能资源总量约为1300亿kW，其中中国风能储量很大、分布面广，总量约16亿kW，开发利用潜力巨大。华能崇明前卫村风电场工程位于上海崇明岛前卫村境内，规划建设30台2mW风机，总装机容量60mW。本期10台，装机容量20mW。风机沿前卫村北湖北岸堤坝西北-东南向曲折形布置。变电站位于9#、10#风机之间北湖北岸南北纵向堤坝附近。崇明风电场工程是开发新型环保型可再生能源的关键性骨干工程。崇明风电场工程的建设是确定了采用上海勘测设计研究院（以下简称“上海院”）项目法人负责制和华能集团宏观调控有机结合的建设管理体制，华能集团在工程建设过程中起宏观调控和监督作用，上海院对设计、施工、调试运行全过程控制，按照崇明风电场工程的建设特点，实行上海院设计—采购—施工总承包制、工程监理制有机结合的建设项目管理机制，确保崇明风电场工程建设的顺利实施。

华能集团成立上海崇明风电场现场建设指挥部，负责崇明风电场工程建设重大问题的决策、协调、宏观资源配置和监督，保证崇明风电场工程建设顺利实施。

上海院，作为崇明风电场工程建设项目总承包方，全面负责工程建设设计、采购、施工和建成后并网发电的试运行管理。

根据崇明风电场工程工期较长、规模较大、涉及面广的特点，上海院为了适应工程建设需要，对工程建设实行分阶段开发分为一期、二期。按照工程的特点，结合实际将建设管理目标与责任关系分解并延伸到各分包商及设备采购商，形成了分包商及设备采购商对上海院负责，上海院对华能集团负责，自下而上的系统管理模式。

崇明风电场工程实行EPC总承包制，根据工程特点按照“公开、公平、公正”的原则，择优选用国内的有经验的承包商和国内设备制造商参与崇明风电场工程的建设。通过招标聘请有资质的监理单位负责基础工程、安装工程施工和设备制造的全过程监理。监理工程师是业主（华能集团）在施工现场和设备制造安装现场的代表，全面负责施工、制造、安装、调试过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。

崇明风电场工程在学习和借鉴国内外工程建设管理经验的基础上，进行了大量、有益的实践和探索，形成了一套具有行业特色的建设管理模式，对工程建设实现了全过程、全方位的计划、组织、协调和控制。工程建设一年来，工程建设进度按照既定计划进行，工程投资严格控制在设计概算范围内，工程质量总体良好，满足设计要求。

当前，崇明风电场工程的建设正在从一期开发转向二期开发阶段，应全面总结一期工程管理经验和教训，在崇明风电场二期工程中进一步加以改进、完善和提高。

1）始终坚持华能集团在建设项目管理中的主导地位，减少管理环节，提高工作效率，坚持以合同为基础，充分发挥参建各方的作用；

2）进一步加大勘察设计的优化工作，坚持总体布局和专业设计相结合，加强勘测设计管理工作，推行并完善勘察设计监理制；

3）加大建设项目管理的规范化、制度化力度，建立并完善项目管理的内部机制，以促进上海院在项目管理水平的持续提高；

4）强化科技创新和管理创新，应用先进的管理模式、方法和手段，全面提高项目管理水平。

3 结论

推行项目总承包极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；从施工阶段的项目管理向总承包项目管理的提升，随着上海院在总承包领域的不断探索和追求，管理水平不断提高，具备了一定的国际竞争力，在国际承包市场发挥更大的作用而做出新的贡献。

TU7

A

1674-6708（2010）22-0167-02