浅议施工企业成本管理

胡杰霞

（中铁三局五公司，山西 晋中 030600）

施工企业作为一个特殊的领域，其成本管理问题一直以来都没有一个成型的理论作为指导。施工企业成本管理水平参差不齐，导致了施工领域的恶性竞争，严重影响了施工企业的生存和发展。如何寻求一条符合行业实际，具有现实指导意义和可操作性的成本管理理念，是所有施工企业财务管理人员共同思考的问题。鉴于此，笔者将结合自身工作实践对施工企业成本管理谈几点看法。

1 施工企业成本管理现状

随着国家基建领域投资规模的加大，施工企业迎来了新一轮的发展机遇期，所有的施工企业都在争相抢占市场，扩大市场份额，随之而来的问题不断显现。而在所有的问题中成本管理的问题显得尤为突出，这一问题解决不好，施工企业的春天可能会变为寒冷的冬天。由于施工企业的管理重心在工程项目，而工程项目作为一个临时的、流动性的机构，受施工时间紧、人员流动性强等因素的影响，各种制度办法落实难度大，给成本管理工作带来巨大挑战。

目前施工企业成本管理水平普遍较低。主要体现在：一是责任成本流于形式，无法真正起到考核的作用。多数施工企业都在执行内部责任成本，但是执行效果却不容乐观，主要是因为责任成本的制定脱离实际，责任成本的执行缺乏考核监督，责任成本的结果缺乏奖惩，致使责任成本管理工作流于形式。二是内控制度缺失，各项经济活动失去约束，营私舞弊现象严重。由于内控制度的缺失，使得工程项目各环节的活动失去监督、部门之间失去制衡，一些重要的业务往往由个别人说了算，滋生了营私舞弊，增加了项目的成本支出。三是施工组织安排不尽合理，增加了窝工成本和材料物资的损失浪费。由于受技术水平和管理人员责任心的影响，部分项目的施工组织安排难以实现最优化，无形中增加了项目的成本支出。四是合同管理落后，合同条款研究不细，增加了项目的成本支出和履约风险。由于工程项目缺乏专业的合同管理人员，加之合同签订时没有得到专业人士的审核，致使合同条款中对部分事项约定不明，给一些别有用心的人留下了口实，另一方面由于部分业务人员责任心不强，对合同条款研究不细，甚至一知半解，造成对协作队伍的重复计价。五是材料管理水平低，无计划采购和损失浪费的现象较为严重。材料成本在整个施工成本中占到65%左右，材料成本控制的好坏直接影响了工程项目的盈利水平。施工企业由于缺乏专业的材料人员，致使材料成本管理成为空谈，大多数材料管理人员只是一个采购员和简单的流水账的记录员，根本谈不到科学的计划与管控，无计划的采购和随意的发料造成严重的损失浪费。六是协作队伍成本管理混乱，“以包代管”现象严重。随着施工企业生产规模的不断扩张，原有的生产能力根本无法完成庞大的生产量，大量的工程需要依靠协作队伍来完成，但前提是项目部必须加强对协作队伍的管理监督，使之能够保质保量的完成相应的工程量。

目前各施工项目对协作队伍的管理都是比较松散的，大多采取“以包代管、一包了之”的做法，这不仅加大的工程项目的成本支出，同时也给工程质量安全方面带来了隐患。

2 施工企业成本管理的思路和建议

施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败，必须高度重视成本管理工作。采取切实可行的措施合理降低成本费用支出，将工程质量、安全同投资效益有机结合，在铸就精品工程的同时，实现社会效益和企业利益的最大化。由于成本管理工作涉及经营生产的每个环节，必须根据企业经营生产的实际情况分阶段、分步骤地制定成本管理的措施。

2.1 加强工程投标过程管理，切实提高中标项目利润空间

经营投标工作是施工企业成本管理的第一环节，也是一个至关重要的环节。中标价格的高低直接决定了项目的盈利水平，因此必须加强经营投标工作，最大限度保证中标项目的盈利空间。一是多方收集信息，综合考虑各种因素，提高中标项目的含金量。组建一支由懂技术、善经营、通晓工程管理的专家和精通各类工程施工工艺的技术骨干组成的经营投标队伍，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、员工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和勘查施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性，使中标工程拥有一定的利润空间，这也是项目得以盈利的基本前提。二是实行科学的标前评审制度，最大限度规避投标环节的风险。成立由经理层和相关业务部门组成的标前评审组，对具体投标项目从不同的业务角度分析其可行性，进一步落实建设单位资信情况、资金来源、地方环境、材料价格等影响工程项目成本的主要方面，最后通过综合评议，做出是否进行投标的决策。

2.2 提高内部责任成本的准确性，做好动态调整，将内部责任成本落实到位

内部责任成本是施工企业成本管理和考核的依据，因此必须强化内部责任预算的准确性和严肃性。一是要制定准确合理的内部预算，切实调动项目领导班子和参建员工的积极性。工程中标后，成本预算部门要及时研究合同内容，明确合同工作量清单，结合当地物价水平，参考同行业利润水平，充分考虑公司对项目的管理要求和盈利预期，形成内部责任预算，报经经理层批准后下发项目部执行，并作为公司对项目部考核兑现的依据。二是指导项目部对公司内部责任成本进行分解细化，层层落实。项目部拿到公司下发的内部预算，及时组织相关部门和技术骨干对内部预算进行分环节、分部门、分班组、分人员细化，制定相应的控制措施以保证落实到位，形成一种事事有人管、事事有人干、事事有考核、事事有奖惩的全员责任成本管理氛围。三是要对内部预算进行及时的跟踪调整，确保预算的准确性。工程项目在施工过程中由于受国家政策、物价水平、业主设计变更等因素的影响，最初的内部责任预算已不适应变化后的情况，这就需要我们的成本预算部门及时了解项目的情况，对原责任成本预算做出相应调整，保证责任成本预算的准确性。四是要强化内部责任成本的考核，做到赏罚分明。内部责任成本预算相当于施工企业的内部宪法，必须维护其严肃性和权威性。施工企业可采取过程考核同结果考核相结合，注重结果的考核模式，在最终结果的考核方面要将资金上缴作为最重要指标加以考虑，将每个参建员工的收入同项目考核结合起来，实行有奖有罚，充分调动参建员工的积极性和创造性，形成全员参与成本管理，关心成本管理的氛围。

2.3 严格日常成本管理，合理降低成本消耗

细节决定成败，日常成本管理工作是成本控制最最重要的环节。一是强化合同管理工作，杜绝合同违约带来的额外支出。每个项目必须设立专门的合同管理人员，合同管理人员必须熟悉相关法律和制度规定。各种外包、采购、租赁合同必须经过项目经理层和相关业务部门的集体讨论，并交由专业的人士对合同条款进行审核后签订，以避免不必要的风险。二是要加强材料物资管理，有效降低成本支出。材料成本在工程项目成本中的地位十分重要，大约占到整个工程成本支出的65%左右。

因此抓好材料成本管理至关重要。一是要从采购环节堵塞漏洞，实行公开招标采购，减少暗箱操作给企业带来的损失。目前工程项目规模较大，这给材料的集中采购提供了条件。通过集中招标采购，一方面可以享受价格的优惠，另一方面通过货比三家保证了材料的质量，同时在付款方面可以充分利用商业信用节约资金成本。二是要加强材料的收发管理，严格执行材料的使用、消耗计划，及时分析节超原因，不断提高材料成本管理水平。三是要做好材料的库存管理和盘点工作，减少材料的毁损浪费。四是要加强协作队伍的成本管理。协作队伍成本管理工作一直以来都是困扰施工企业的一大难题。对协作队伍的成本管理必须从选择、控制、监督几个方面进行。在选择协作队伍上必须从资质、资信、资金、资源方面优中选优，因为这些方面涵盖了一个协作队伍的综合实力和履约能力。在协作队伍的使用过程中必须加强控制，不能“以报代管，一包了之”，应将协作队伍的每一项工作纳入工程项目管理范畴，从质量、工期、成本支出、资金使用等方面全面监控，有效管理，确保协作队伍施工质量、安全环保、成本效益全面可控。五是加强机械使用费的管理，合理降低成本支出。机械使用费支出在工程项目成本支出中也占有较大比重，必须强化管理、严格控制。施工企业机械设备分为自有和外租两部分。外租设备作为自有设备的有效补充，必须坚持“合理、必须、高效”的原则，即在自有设备无法满足施工生产需要时，按照任务量合理租用外部设备，任务完成后立即办理退租手续，以降低外租成本。在自有设备的使用上必须坚持使用与保养并重的原则，在保证设备正常运转的前提下，加强保养，最大限度发挥设备的使用效率，切实降低企业成本支出。六是加强其他直接费和日常经费支出的管理，合理组织施工生产，有效降低相关成本支出，同时要严格经费开支计划，合理降低非生产性支出，以实现工程项目利润最大化。

2.4 加快培养高素质的员工队伍，全面提升企业管理水平

高素质的员工队伍是保证各项管理目标得以实现的前提，也是企业发展壮大的智力保障。目前随着施工企业经营生产规模的急剧扩张，加上高科技施工领域的不断出现，施工企业原有的人才储备已无法满足需要。为了适应企业发展对人才的需求，各施工企业要不断加快人才引进和培养工作，以确保施工项目各个环节能够有序可控，从而保证工程项目成本的可控和有效降低，同时可以组织一批技术骨干针对新的施工领域，研究制定科学合理，切实可行的工艺、工法，提高生产效率，节约成本费用开支。

2.5 加强对未完工程的管理，做好工程项目领导人员更换时的审计考核

企业如果对未完工程盘点管理不善或索赔工作跟不上，可能造成大额潜亏。施工企业要加强对未完工程的管理，尤其是对亏损较大的项目要给予高度重视，防止出现新的潜亏挂账。同时，要做好工程项目领导人员交接经营结果的审计考核工作。实际工作中，经常会出现领导人员交接前后年度经营结果出现较大反差的现象，究其原因主要是以前年度潜亏导致当年及以后年度出现了大额亏损，而前任领导早已调离或职务升迁，不容易鉴定其任期内经济责任。因此，施工企业必须做好对工程项目领导人员交接经营成果的审计考核工作，包括对离任领导人员的任期经济责任审计工作。建议采用先审计后离职的制度，以防止出现由于领导人员岗位变动，经营成果无法准确界定，给继任者带来包袱或推脱责任的理由。

随着市场化和国际化的不断加剧，施工企业面临的压力将会与日俱增，因此要求施工企业必须加强学习，不断更新观念，努力同市场接轨、同国际接轨，寻求先进的成本管理方法与理念，以成本优势立足市场、拓展市场。