信息化加速建筑企业转型升级

王清波 张洪艳

(1.烟建集团有限公司,烟台 264000;2.烟台市交通局,烟台 264001)

在哥本哈根的全球气候峰会之后,我国开始大力提倡发展低碳经济,实现节能降耗。作为国民经济的支柱产业之一,建筑业对国内生产总值(GDP)的贡献很大。但长期以来,由于项目管理过程复杂,管理流程和生产工艺不规范,协调沟通不畅,管理手段落后,国内建筑业始终存在“高投入”、“高消耗”、“低利润”的现象。当前,面对全球金融危机的余震,众多企业面临着市场萧条、客户减少、筹资困难的窘境,作为传统劳动密集型产业的建筑业来说尤其雪上加霜。如何度过经济寒冬,向管理要效益,实现建筑业转型升级,成为当前大部分企业普遍关心的问题。

针对国内建筑业管理粗放,信息化利用水平低下的现象,建设部发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》,对特级资质建筑企业的信息化达标提出了明确的要求。如何提升企业信息化管理水平,降低管理成本,提高企业抗风险能力,具备和国外大型建筑企业同台竞争的实力,成为摆在众多建筑企业决策者面前的现实问题。

烟建集团有限公司始建于 1952年,是一家传统的国营企业。公司具有房屋建筑工程施工总承包特级及其它 20多项专业承包资质。2000年公司由国有企业改制为国有资产运营机构,2004年整体改制为内部员工持股的有限责任公司。实现了管理层和劳务层的两层分离,企业员工由原来的 10000多人减少到 1900多人。为建立适应现代化公司体制的管理新模式,打造具有国际竞争力的企业集团,烟建集团把信息化建设提高到企业战略的层面来实施,大力推动信息技术带动管理创新。制定并实施了《烟建集团 2001～2005信息化建设五年规划》和《烟建集团 2006～2010信息化建设五年规划》。通过 10多年信息化建设的不断探索和深入实施,对原有的组织机构、管理制度和管理流程进行了全面梳理、优化和再造。企业运营模式、组织结构设置、项目管理体系等逐步向以顾客为导向的标准化、规范化、流程化转移。建立了具有较高集成度的各种专业信息化业务子系统,打造了“灵动”、“敏捷”的企业级信息化管理平台,全面提高了全体项目管理人员的信息化素质,提高了工作效率,大幅降低了管理成本,提高了经济效益。公司先后三次受到国务院嘉奖,荣获六项“鲁班奖”、五项“国家优质工程奖”,以及 30多项国家“优质样板工程”和“泰山杯奖”。国内外施工领域不断延伸,市场份额不断扩大,产值由改制前不足 10亿元达到50多亿元。企业信息化战略的实施,加速了企业由“劳动密集型”向“管理密集型”转移,实现了由“粗放型管理”向“精细化管理”的转变,创造了良好的经济效益和社会效益。

企业战略目标的贯彻实施,必须要有执行力来保障。美国畅销书作家保罗◦托马斯在他的全球畅销书《执行力》一书中提出:人员、战略和运营,是企业执行力的核心流程。高素质的人员是要确保把事做正确,目标清晰的战略是要确保做正确的事,规范精细的运营是要确保正确地做事。处理好三者的关系是企业执行力建设的根本所在。

1 人员:企业信息化建设的先决条件

近几年来,越来越多的企业把信息化建设工作提高到企业的战略层面来抓,很多企业更是不惜重金上马各种 ERP系统,希望能对企业的现代化管理水平有一个整体的提升。但事与愿违的是,国内企业实施 ERP的成功率不足 30%。导致这种现象的原因有很多方面,其中有一个重要的原因就是忽视了管理人员的信息化素质。

建筑行业的信息化建设,需要大力整合项目管理全过程的人流、物流、资金流、工作流和信息流,其业务复杂程度不亚于 ERP系统,必需加强对项目管理人员的信息化全员培训。建筑企业由于从业人员的信息化素质较低,特别是项目部的材料员、保管员、安全员、施工员等项目管理岗位,普遍存在年龄大,文化低,甚至有人从来没摸过电脑的现象,但这些人恰恰是项目管理重要数据源头的提供者。这些问题得不到很好的解决,势必会影响项目精细化管理的实现。所以在制定信息化培训计划时,必需根据各级项目管理人员的信息化基本素质测评,确定信息化培训的重点对象,并出台行之有效的培训考核办法,提高项目管理人员的信息化素质。

1.1 信息化培训设施建设

为建立适应现代化公司体制的管理新模式,打造具有国际竞争力的大企业集团,结合“十一五”战略发展目标,烟建集团制定了信息化建设的总体目标:大力推动信息技术带动管理创新,全面整合人流、物流、资金流和信息流等各种资源,加强信息化全员培训,全面提高办公效率和人力资源信息化素质,大幅度降低管理成本,提高现代化管理水平,实现“办公自动化、管理网络化、决策智能化和商务电子化”。

在制订了信息化的总体目标后,烟建集团把信息化全员培训作为首要工作来抓。先后投资 1000多万元建立了电化教室、多媒体会议室、学习厅、报告厅和远程视频会议培训系统。建立并完善了集团公司— —基层公司— —项目部三级信息网络传输体系。针对各级管理人员信息化素质较低的局面,制订并下发了《关于普及信息技术 10项基本技能的通知》,定期对各级管理人员进行信息化强化培训和考核。

1.2 建立全员信息化培训平台

为提高全员培训的效果,提供全天候的培训便利,降低培训成本,烟建集团在《2006～2010年信息化发展规划》实施过程中,又建立了网络培训系统—— —“烟建网上学校”。

烟建集团网上学校是“烟建信息管理平台”中的一个功能模块,采用 B/S架构进行设计,集团总部各部门可以将题库公布在网站上,基层公司和项目部的管理人员可以随时上网浏览题库进行自学。网上学校可以从不同部门的题库中抽取不同难度和不同分值的试题形成模拟试卷,生成试卷后在网站上公布,各级管理人员可以自主支配学习时间在网上进行模拟考试以检验自学的效果,模拟考试时显示答题时间倒计时,答完题后可以点击交卷立即显示分数。考生可以在后台查阅自己的答卷和分数。系统会对考试成绩进行综合统计。见图1。

图1 烟建集团网上学校网上考试界面

网上学校是烟建集团有限公司创建“学习新组织”和“信息化管理示范企业”的重要成果,它对企业的人力资源的培训和开发起到了重要作用,不但提高了办公、培训、考试效率,提升了企业的现代化管理水平,还降低了管理成本,节省了大规模散发学习材料,印刷试卷等物料费用,也节省了装订、分发、阅卷时间等人力成本,为创建资源节约型社会做出了企业的贡献。

1.3 坚持不懈地进行信息化全员培训

烟建集团针对项目管理部分岗位人员信息化素质低的现象,从人力资源的高度出发,进行了人员的更新,招聘了一些大专或中专生,充实到材料员、保管员、安全员、施工员等岗位,通过各种培训和考核,使他们的信息化素质达到规定的要求,有力的保障了项目管理信息化的实施。

烟建集团每年充分利用各种信息化培训场所,对各单位、部门和岗位的管理人员进行强化企业全员信息化培训。培训内容包括:信息化基本技能培训,协同办公系统(OA);项目管理系统(PM);集团财务系统(NC);人力资源管理系统(HRM);档案管理系统(PDE);知识管理系统(KM);远程监控和视频会议系统(E-Meeting);网上学校(E-Class)等专业信息化培训。每年对有关岗位的管理人员进行信息化达标考核。每年信息化培训和考核达到 3000多人次,极大地提高了各级管理人员的信息化素质。为企业信息化战略的顺利实施奠定了坚实的基础。

2 战略:一把手要亲身参与信息化建设规划

信息化是一把手工程,这一点得到了大多数企业的认同。企业的信息化建设是一个漫长的过程,不是一蹴而就的。在信息化建设的初级阶段,由于大部分的资金要投入到电脑软硬件采购及网络基础设施搭建上面,信息化的效益不明显。对此,企业的高层领导一定要具备全局的战略清醒意识和坚定的信念,否则信息化建设会出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬现象。

让企业一把手亲身参与信息化长远规划,不但可以使最高决策者明确企业的信息化最终目标,并且对各个阶段的预期目标都能有一个全面的了解。这样在信息化建设的过程中,所有参与者能够统一思想,加深认识,互相协调和配合,排除各种阻力去完成各个分阶段的目标,保障信息化长远规划的顺利实施。

烟建集团结合企业发展战略的要求,先后制定了《2001-2005年信息化发展规划》和《2006-2010年信息化发展规划》2个信息化 5年规划。规划由信息管理部负责起草,报请集团公司最高领导层审核通过,一把手亲自过目。规划中主要包含了每年度的工作计划、投资计划和培训计划。第一个信息化 5年计划主要完成了组织机构和人员建设、信息化基础设施建设、规章制度建设及信息化全员培训,在此期间,自主开发完成了基于因特网的办公系统— —“烟建信息港”。第二个信息化 5年计划目标是要建设一个高度整合人流、物流、资金流、工作流、信息流的企业信息化集成管理系统— —“烟建信息管理平台”,目前已经基本建设完成。企业一把手参与信息化长远规划有力地保障了资金落实到位、制度保障到位和人员培训到位。

建筑企业的信息化长远规划应该目标清晰,任务明确;做好分阶段的信息化投资预算并保障资金到位;梳理好各项管理流程(特别是项目管理流程),修订与各项管理活动配套的管理制度;确定信息化培训重点对象,并制定培训计划和考核办法;分解目标并落实责任等等。

3 运营:确保企业信息化建设的稳步实施

《建设工程项目管理规范》把过去项目管理传统的“四控制、四管理、一协调”重新梳理为 12大管理:合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理和收尾管理。一个功能全面、成熟稳定的项目信息管理系统内部必然存在着许许多多的项目管理流程:如合同审批流程、材料采购流程、进度计划流程、成本控制流程等等。这些流程的设计是否规范、科学、明确、合理,直接会导致整个项目信息管理系统实施的成败。每个建筑企业都有自己的项目管理规章制度和管理办法,流程的设计要和各级项目管理人员的实际需求结合起来,并尽可能地减少中间环节,优化流程设计,使各项项目管理流程具备较强的可操作性。

烟建集团通过各信息化业务子系统的全面深入实施,取得了良好的经济效益。总结为以下几点:建立协同办公流程,促进管理扁平化,降低管理成本;加强材料管理流程,实施物流信息化,实现“阳光采购”;夯实项目管理流程,追求项目利润最大化。

3.1 建立协同办公流程,实现企业管理扁平化,降低管理成本

烟建集团在实施《2006～2010信息化建设五年规划》的过程中,与中国建筑科学研究院 PKPM软件研究所合作,全面整合人流、物流、资金流和信息流,建立了企业级的 ERP系统— —“烟建信息管理平台”。具体内容包括:协同办公系统(OA);项目管理系统(PM);人力资源管理系统(HRM);知识管理系统(KM);网上学校(E-Class)等专业信息化系统。达到高效协同、资源共享、流程规范、降低管理成本、提高经济效益的目标。

其中的协同办公系统(OA)重点解决传统管理模式下存在的以下问题:

1)集团化的管理可控制性,集团对于分公司、子公司以及直管项目的运转情况不能及时的获悉;

2)建筑施工企业点多面广,企业管理受距离的限制,无法随时了解企业动态;

3)项目管理没有建立完善的信息沟通体系和控制办法;

4)管理工作中公文和会议繁多、请示汇报程序复杂;

5)办公成本费用较高,但工作效率不明显;

6)内部员工之间的信息交流不方便,领导决策难以集思广益;

协同办公是“烟建信息管理平台”的一个子集,是模拟传统办公管理流程,使各级管理人员可以实现网上公文签发、批示、圈阅、远程办公等。

建立协同办公系统(OA)后,组织架构由传统的“金字塔”型向“扁平型”转变,压缩了臃肿庞大的管理机构,缩短了管理层和业务层之间的集团公司的信息传输渠道,加上远程视频会议、培训系统的实现,大大缩减了管理费用开支,每年为公司节省管理费用 100多万元。

图2 协同办公系统功能

3.2 加强材料管理流程,实施物流信息化,降低采购成本

众所周知,建筑业的材料费占工程成本费用的60～70%,公司每年的材料采购额数亿元,如果能通过采购的信息化每年降低采购成本 10%,就可以实现数千万元的利润增长,效益非常客观。在未实施物流管理信息化之前,公司的采购行为不集中,呈现集团公司、分(子)公司、项目部多头采购的现象,公司的工程任务虽多,但利润很低,出现了“富了和尚穷了庙”的现象,造成公司利润的巨大流失。集团公司决策层看到信息化的巨大效益空间,下定决心堵住这种采购的“黑洞”,通过实施物流管理信息化,实现“阳光采购”。

实现“阳光采购”的关键在于建立一个畅通的材料采购信息网络平台,使采购人员及时掌握某种材料的最低价格与供货商。采购信息的公开有利于采购人员的互相监督,减少不规范的采购行为。物流管理信息化具体措施如下:

3.2.1 建立物资编码数据库

成本控制是项目管理的重点,材料采购、出入库、领用和消耗是成本控制的重要环节。要做好材料管理,必须具备一套科学、规范、完整的材料信息编码系统,各类材料的统计和汇总才能有统一的依据。材料信息编码系统不但要符合国家、省、市的有关标准和规范,还要满足企业自身的扩充需要,及时的增补新材料,保持本企业材料编码的一致性。在这方面,公司参考国家及省市的有关标准,组织人力物力,下了很大力气,在《2001-2005年信息化发展规划》实施过程中完成了50000多种建筑材料的编码入库工作。在《2006-2010年信息化发展规划》实施过程中,又大幅度扩大了建材编码体系,按照国家、省、市的有关标准和规范,自编建材编码 13万多种。

3.2.2 建立合格物资供应商数据库项目部在采购时选择的材料供应商,必须经过集团公司的资质审核,经审查合格才能入选,有效地保证了材料的质量,避免了假冒伪劣建筑材料的流入。通过建立合格物资供应商数据库,采购人员可以方便地查询该供应商提供的最新材料价格。

3.2.3 采购信息的共享

集团公司的项目部在录入采购信息后,信息系统自动对采购信息数据库进行汇总和统计分析,并按照材料的采购价格进行由高到低排序。项目部可自由浏览,使采购人员互相了解各种材料的最新采购价格,便于互相监督。

3.2.4 财务、审计部门的有效监督

为保证采购信息数据的真实、准确、有效,必须加大财务、审计等部门的监督力度,管理部门可以根据采购信息数据库保留对采购人员责任的追溯权。

通过实施物流管理信息化,集团公司对大宗的建筑材料实行统一招标采购,并把采购价格在集团内部公开,以指导分公司、项目部的小批量的建材采购。建立主要建材价格动态信息库并定期发布,对建材供应商的商誉进行跟踪评价,对存在产品以次充好,涉嫌消费欺诈的建材供应商列入企业“黑名单”,并在集团内部公示,分公司、项目部严厉禁止与建材供应商中的“黑名单”企业合作。建立健全了建材价格动态信息库,对建材超价采购采取了预警机制,并形成了对采购人的责任追溯。通过实施物流管理信息化与“阳光采购”,明显提高了企业经济效益,每年节省材料采购成本 1000多万元。

3.3 夯实项目管理流程,追求项目利润最大化

施工企业的管理重点在于项目管理,因此项目管理系统是整个信息化建设的核心,也是最难实施和逻辑性最复杂的系统。烟建项目信息管理系统(PM)在系统设计时,重点参照《建设工程项目管理规范》、质量管理指南及 ISO9000、ISO14000、ISO18000系列规范、建设部《建筑业企业资质管理规定实施意见》等并结合本企业的特点和管理实际进行开发。系统以建筑项目整个生命周期为基础,以业务为核心,进度为主线,合同为约束,成本控制为目标的设计思想,同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理(PDCA)的管理思路,涵盖了从投标分析、合同管理、进度管理、成本控制等的施工管理的全过程动态管理。

系统设计根据施工企业的管理特点,充分体现扁平化的管理特征,两层规划整体实施,实现企业层和项目层业务处理的无缝结合。

公司级:侧重于公司相关业务的处理以及对所属项目的管理监控、审批审核、指令下达、作业指导和工作协调等。

项目级:侧重的是项目的具体业务。是对各项具体业务的深入化、细致化的管理,完成项目整体从面到点的管理与控制。

按照规划,项目管理部分按照业务需求划分为项目信息、市场经营、投标分析、合同管理、进度管理、成本控制、物资管理、机械设备、供方名录、技术管理、质量管理、安全生产管理、环境管理、体系审核、计量管理、远程监控和调度等内容。

烟建项目信息管理系统(PM)主要实现了以下功能:

(1)采用以进度为主线、合同为约束、成本控制为目标的管理模式。重点目标为通过信息化的手段来加强和规范管理,提高对项目的管理和监控力度。

(2)对项目的实施状况实时进行监控,做到事中控制、动态监控;

(3)对公司管理数据和项目管理数据汇总分析,提供决策支持;同时在经营管理系统中可以扩展对分公司的监管和投资监控等管理内容。

(4)通过企业管理数据的沉淀和积累,形成企业定额和企业知识库。

(5)通过专业化施工管理软件的应用,提高项目部的劳动生产率和数据准确率,使项目管理更加规范、科学和高效。

(6)通过广泛收集经营决策方面的信息,建立资源库(客户资源库、市场信息库、合同数据库等),建立知识库,实现市场信息综合分析与管理,实现客户资源管理,强化营销运行机制管理,实现营销计划和营销合同有效管理,强化营销策略的研究,市场信息和历史信息的综合分析,逐步实现辅助决策。主要包括客户资源库、市场信息库、预算系统、投标系统、合同数据库、知识库等。

通过项目信息管理系统的实施,烟建集团基本建立了目标清晰的项目管理体系,实现了对各种机械、材料、人工等各种资源的高效合理使用和调配;加快了材料周转,有效降低了库存;加快了施工进度,缩短了项目周期,创造出一大批“鲁班奖”、“泰山杯”等精品工程,每年为企业创造项目利润数千万元。

众多建筑企业的实践经验表明,大力推进业企业信息化建设,不但可以提高建筑业从业人员的信息化素质,还可以在业务的实施过程中,不断使各项管理流程日益标准化、规范化、科学化,降低管理成本、提高管理效率,锻造企业的快速反应机制,提高企业现代化管理水平。通过信息技术推动管理创新、机制创新,促使企业逐步由“劳动密集型”向“管理密集型”、“资金密集型”转变;由“粗放型管理”向“集约化管理”、“精细化管理”转变。深入扎实地推进企业信息化建设,不但符合行业的发展要求,符合科学发展观的社会理念,还可以使企业不断做大做强,提高抗风险能力,实现建筑企业转型升级。

[1]建筑业企业资质管理规定实施意见.建市[2007]241号

[2]《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006

[3]保罗◦托马斯[美国].《执行力》