全面预算管理中存在问题及应对策略

王 军

一、全面预算管理的特点

全面预算管理具有如下特点：（1）预算管理以企业发展战略为出发点，以提高经济效益为核心。预算活动是对一定期间内生产经营活动的规划，是对公司发展战略在近期的细化分解，它将公司长远战略在预算期间内做出精确细致的预测和规划，并以此指导实际工作。同时，在预算管理的具体环节中，处处要体现出提高整体经济效益的核心思想。（2）预算以价值管理为主线。全面预算最终是以货币单位进行测量，并以货币形式表现出来。同时预算管理活动以财务管理活动体现出来，预算管理过程中的各个环节，包括预算信息的归集、分类、整理和反映等，都离不开财务管理活动，从而更加突出财务管理的核心作用。（3）全面预算管理体现了全员参与的思想，注重过程控制，即从战略规划到实施的过程。由于预算编制过程中实现了公司各个部门以至员工的有效沟通，减少了管理层与基层员工之间的信息不对称，员工在参与过程中也满足了尊重和价值实现的需要，更能发挥员工的主观能动性。

二、我国企业全面预算管理的问题分析

1.全面预算管理战略意识不强

长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，如通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润。其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。一些企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象，实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的活动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点在于预算管理能否有效实施和落实。

2.业务预算编制不够科学

业务预算是预算编制的基础，业务预算的编制质量往往直接影响总体预算的编制、执行和控制，甚至影响企业经营和投资决策，严重时危及企业生存和发展。分析近年来企业业务预算的完成情况，发现业务预算的编制数与实际完成之间存在的差额比较大，会影响资本开支预算、财务收支预算的编制质量，从而给预算控制、预算考评带来困难。经过分析，我们认为业务预算编制质量不高的原因主要有：一是员工参与预算编制的范围不够广泛，基层市场竞争情况、产品情况未能及时反馈到决策部门；二是业务预算的编制模型不够科学，未能充分跟踪市场变化的新形势；三是业务部门对预算编制工作仍重视不够，业务部门预算编制人员频繁调换，业务素质难以保证。

3.预算执行与控制环节不够严谨

预算执行和控制是预算管理的重要环节，也是达成预算目标和企业战略目标的关键。从预算执行情况来看仍存在不少问题，一是预算分析不够深入，特别是基层生产单位预算分析工作仍停留在简单数字罗列上，缺乏深层次的原因分析，更缺乏有针对性的改进措施；二是定额管理作用发挥不够，超定额分析及通报工作尚未有效开展；三是预算调整工作缺乏应有的流程和细则，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。

4.预算管理考评体系不完善

许多企业在全面预算管理过程中，存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，普遍把预算工作当成财务部门的责任，其他部门只是辅助工作。从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预决算的企业还不到20%，削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，脱离了预算“全面、全额、全员”的特性。况且即使预算不脱离实际，如果没有基层人员的参与，预算在执行过程中也会遇到很大的阻力。其主要原因是我国企业全面预算管理的考评体系不完善。

三、完善我国企业全面预算管理的措施

1.树立科学的全面预算管理观念

企业有效实施全面预算管理必须树立正确的观念，由企业的最高管理层进行组织和指挥，承担“项目负责人”的角色，才能确立预算应有的地位，实施预算的部门、单位才能顺利完成协同。企业实施预算管理是提升企业整体管理的重要手段，其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，通过对钱和物的运行方式——资金流和业务流进行事前规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享。从战略管理的过程来看，企业的战略管理包括战略调研、规划、实施、控制和评价五个阶段。在战略调研和规划这两个阶段，用往年的预算管理实施情况作为全面评价企业的战略环境和科学规划企业的总体战略、分部战略以及职能战略的事实依据；在战略实施阶段，企业总体战略、分部战略、职能战略的目标都需要通过全面预算来层层分解，战略目标的实施需要全面预算提供保障；在战略控制阶段无论是战略性控制、战术性控制还是业务性控制，全面预算管理控制都是一个非常重要的手段；在战略评价阶段，全面预算管理的实施结果更是评价战略管理效果的重要事实依据。即企业战略与预算是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.全面预算的编制方法要科学

预算的编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。其编制应采取上下结合、实时互动、分级编制、逐级汇总的方法，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法，体现出分权和集权的统一。预算指标的制定要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应；还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，预算目标应具有一定的弹性，以增加应变能力。

3.提高预算的控制和约束力

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“强制力”，企业各部门在生产经营中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大问题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

4.预算执行结果的评估与考核要细致

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。