基于核心企业的乳品供应链合作伙伴关系研究

汤晓丹，孙啸吟（内蒙古财经学院，内蒙古 呼和浩特 010070）

供应链是现代物流管理理论与实践发展的一个产物，是伴随着经济全球化和知识经济时代的到来而发展起来的一种全新的现代化管理理念，现阶段已经在各个行业中得到了普遍的应用。作为一个行业跨度较为复杂的产业，乳品产业链涉及农业、牧业、工业和服务行业，它是以种植业为前提、奶牛养殖业为基础、乳制品加工业为龙头、销售服务业为保障的长链条产业。这决定了乳品供应链管理尤其是供应链合作伙伴管理的复杂性。

1 乳品供应链结构模式分析

乳品供应链可分为四个环节，一是供应环节，是以原奶供应商为主的乳制品加工原料及设备供应商；二是加工环节，是指乳品加工企业；三是销售环节，是由乳制品配送环节以及各类型、各级别销售商构成；四是消费环节，也就是最终消费者。其中，加工企业的原奶供应商主要包括奶农、基地、以及中介组织三种形式。“中介组织”主要是指奶站、奶农合作社、奶农协会等。奶农合作社和奶农协会基本属于同一种模式，在我国目前数量较少。这种组织经营模式一般是由有关政府部门倡导，在奶农自愿的基础上，由奶农参与讨论制定协会章程或合作社章程，并选举出协会会长或合作社理事长。

供应链不仅是一条联结供应商到消费者的商流链、物流链、信息链、资金链，它更是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益，但前提是供应链上的节点企业必须同步、协调运行。这就要求供应链上有一个领导者来协调供应链合作伙伴之间的关系，而这个领导的任务往往落在供应链的核心企业的肩上。

一般情况下，乳制品加工企业是乳品供应链上的核心企业，乳制品加工企业处于连接上游奶农和下游消费者的中心环节，奶农与市场的连接依靠加工企业，收购者（奶站）、销售者、消费者利益和需求的满足依靠加工企业。作为乳品供应链的核心企业，乳制品加工企业要在面向市场、依靠科技、打造品牌、带动农户四个环节上不断壮大自己，通过科技推广、兴办基地、开拓市场等多种方式带动整个产业的发展。建立长期稳定的供应链合作伙伴关系是打造强势乳品供应链的重中之重，作为核心企业的乳品加工企业必须选择优秀的合作伙伴、协调好供应链上各个节点的合作关系。

图1 乳品供应链结构图[1]

2 乳品供应链上核心企业与合作伙伴的关系及存在的问题

2.1 核心企业与原奶供应商的关系及存在的问题

原奶作为乳品供应链上主要的原料，直接影响甚至决定着乳产品的质量。根据其采购量和对生产的重要程度，原奶应归为I类物资。因此对应的原奶供应商也即归为I类供应商。根据供应链管理的思路，对于I类物资的供应商应采取与之建立合作伙伴关系的管理模式。那么核心企业（乳品加工企业）与原奶供应商之间就应该建立战略合作伙伴关系。但目前二者之间所建立的基本上是战术上的买卖关系，这样的关系导致的结果就是一方面原奶质量得不到有力的保障，另一方面也不利于整条供应链的稳定。由于奶牛饲养业投资较大回报较慢，所以多数乳品企业为了快速回流资金提高市场占有率会采用“公司—奶农”的形式来获得原奶。即加工企业自己或委托奶站从分散小规模饲养的奶农那里收购原奶，在这样一个原奶获得途径上存在着许多因素影响着原奶的质量和安全。

在这种情况下，有些奶农为了提高牛奶产量会给奶牛喂一些不符合健康安全标准的添加剂，这样牛奶在奶牛的乳房里就受到了不同程度的污染；在牛奶到达加工企业之前往往还要经过奶站之手，奶站为奶牛挤奶提供的清洁设施是非常有限的，通常是经过最简单的化验之后就直接运往加工企业；在运输的过程之中由于冷链运输投入较高，所以大多数奶站都会采用普通运输方式，这样在运输过程当中原奶又难免要受到各种微生物和细菌的污染。

另一方面，由于加工企业缺乏供应链管理意识，和原奶供应商所建立的关系往往是短期的合同制买卖关系，在原奶资源丰富的时候就会压低原奶收购价格损害奶农利益打击奶农饲养奶牛的信心；在乳制品市场走势较好的时候又会以高价甚至不正当竞争手段大量收购原奶，这样不仅仅扰乱了乳制品市场秩序，更会造成市场的虚假繁荣致使奶农盲目扩大生产规模。无论是低价收购还是扩大生产，加工企业都将最终的风险转嫁给了奶农，奶农是供应链的基础，奶农所关心的不是如何提高原奶的质量，而是想尽各种办法将自己的原奶销售出去。虽然作为供应链上核心企业的加工企业在短时间内保住了自己的利益，但是却造成了整条供应链的畸形发展，不利于供应链的长期稳定。

2.2 核心企业与销售商的关系及存在的问题

销售商是实现乳品价值的关键环节，因此也是核心企业的主要合作伙伴。但目前乳品供应链中，核心企业与销售商所建立的往往是简单的代销关系，缺乏利益共享机制和长效合作机制。在销售过程中，加工企业要为销售商提供制冷设备甚至还要负担制冷设备的电费，到期滞销的产品由加工企业负责回收。销售商的任务就是在自己的店内陈列产品，从销售出去的产品中获得提成。在这样的情况下，销售商完全不必承担任何责任和风险，缺乏销售热情。

由于加工企业对销售商缺乏有效的制约机制，经销商经常会采取“墙头草”策略，即哪一家加工企业提供的利润高他就会与哪家合作，企业为了获得一家销售节点的销售垄断权利需要花费的成本是较大的，但结果却不是所期望的。在零售商店总是会发生这样有意思的事情，表面上是蒙牛的专柜但是里面销售的却是兼有蒙牛的产品和伊利的产品，为此取得销售垄断权的企业还要派市场专员对销售市场进行监督，同时也要对市场专员的行为进行监督和控制。这样下来，企业所消耗的经营成本就会不断地提高。更让企业头痛的是取得销售垄断成功的同时也引来了消费者的反感，因为在市场经济条件下市场的形式最终是由消费者偏好所决定的。

2.3 核心企业与最终消费者的关系及存在的问题

供应链的构建是以最终消费者的需求为基础的，同时最终消费者也是供应链上利润的来源。乳品加工企业须花费大量的人力、财力、物力去做市场调查以发掘消费者的潜在需求和了解消费者对现有产品的满意度。核心企业协调整个供应链上的各节点之间的关系就是为了能够满足最终消费者的需求。但是加工企业在不断地做市场调查的时候却忽视了作为加工企业和最终消费者之间纽带和桥梁的销售商。在整个供应链的价值创造环节中，销售商是距离消费者最近也是最了解消费者需求的一个环节，销售企业能够利用此优势了解到消费者对某一款产品的满意度、消费者期望获得什么样的产品。但在乳制品供应链中销售商的这一优势没有得到充分发挥，加工企业仅仅是根据销售商的销售数据来调整生产，却忽略了销售企业能为加工企业提供详细准确的用户需求资料，加工企业对于销售企业的期望仅仅停留在扩大销售的水平之上，对于反馈消费者信息的销售企业的奖励制度少之又少甚至没有。

3 基于核心企业的供应链合作伙伴关系管理研究

3.1 核心企业对原奶供应商的管理

3.1.1 选择优秀的原奶供应商

选择优秀的合作伙伴是核心企业建立供应链的首要任务，乳品供应链原奶的来源大体有3个，即直接向奶农收购，通过奶站、奶农合作社、奶农协会收购，核心企业自己建立牧场进行原奶生产，其中前两种方式是核心企业获得原奶的最主要途径。因此，核心企业在选择供应链原奶供应者时必须选择奶牛养殖经验丰富、有合作意识、具有发展潜力的奶农最为自己的原奶供应者。如果核心企业选择通过奶站获得原奶，那么一定要提高奶站的技术服务水平、完善奶站的质检设施、加强对奶站的监督和管理。

3.1.2 与原奶供应商建立稳定的合作关系

通过前向一体化对奶农、奶站进行直接的监督和管理，奶农向奶站交奶之前必须申请注册，奶站管理人员在接到申请之后对奶农进行实地走访调查，审查农户的基本背景及养牛的基础设施情况。对于符合要求的奶农进行备案登记，并与其签订原奶收购合同，与此同时向其宣传企业的质量要求、奖罚措施、价格体系、付费方法、养殖经验和技术等。并保证奶款按时支付。对于表现良好的奶农，企业可以为其提供更多资金和技术上的帮助，支持其开展规模化养殖，不断提高养殖效率和原奶质量。在面对不断变化的消费市场时要为奶农提供正确的市场需求信息，在产品销售淡季或因不可控因素出现滞销的情况下不能将风险一味的转嫁给奶农，要与奶农共同承担风险化解危机，真正做到“荣辱与共”，只有将奶农纳入到企业自身发展的重要环节，才能为企业的后续发展奠定坚实的基础。

3.1.3 建立激励机制

对于长期提供优质原奶的奶农或奶站给予有效的激励。如采用订单激励（增加订单数量）或商誉激励（颁发优秀奶农称号，并在一定时间内实施免检）。对于提供了不合格原奶的奶农则要进行严厉的惩罚，对于一年之内超过2次提供不合格原奶的奶农要取消其送奶资格，并在奶站内将这些信息公布。

3.1.4 加强质量控制

首先是奶站质量控制，牛奶在奶站先进行酒精试验和密度试验等快速检测，确保其新鲜及基本成分正确。然后对每次交奶都取样来进行全面检测质量和质量跟踪。此奶样将由公司的取样人员用冷藏车运回公司化验室进行检测，然后由公司财务部根据质量情况计算出奶资。取完奶样后，奶户的交奶量通过称量后被记录下来。其次是运输过程的控制。公司派槽车到奶站拉奶，奶站工作人员首先检查槽车铅封是否完好，以防止槽车在装奶前受到污染。检查合格后，装奶并用奶站特有的铅封再次封好。在工厂及奶站都严格检查铅封状态并记录、存档。最后是奶槽车到厂后的质量控制。奶槽车回到工厂后，首先要检查铅封是否完好，然后取样进行一系列检测实验。只有全部检测项目完全合格后才能用于生产加工。另外，对于鲜奶中的农残、黄曲毒素、重金属、微量元素、维生素等也要按照公司制定的质量监控计划进行定期检测。

3.2 核心企业对销售商的管理

3.2.1 与销售商建立稳定的合作关系

与销售商共同开发新产品是与销售商建立稳定合作关系的有效手段，它可以让销售商全面掌握新产品开发的信息，这种合作方式的理想结果就是增强销售商的归属感和责任感，使他们更加关心产品的开发和销售工作。

3.2.2 建立激励制度

对于销售业绩较好或者是一年之内没有违纪情况的销售商给予年终奖金，并在以后的合作过程中为此类销售商提供更多的利润，以此来激励销售商的合作积极性。

3.2.3 实现销售环节的快速反应

能否对市场需求做出快速的反应是一条供应链成败的关键因素，核心企业要缩短产品生产周期、减少供应链上的不确定因素、降低销售商的库存，此外还要保证畅销产品的供应，不要缺货。

3.2.4 建立与销售商的信息交流平台

这里的信息包括两方面，一方面是供应商的信息，如库存信息、需求信息、销售信息、缺货信息等等；另一方面要充分利用销售商临近最终消费者这一优势，从销售商这里了解消费者的需求信息、满意度、对新产品的期望等等，并建立完善的信息奖励机制。

3.3 核心企业对消费者关系的管理

虽然核心企业与消费者之间不存在明显的博弈关系，但是消费者对产品的消费是供应链增值的决定性环节，核心企业必须重视并加强对消费者关系的管理。

3.3.1 以消费者需求为导向进行产品生产活动

整条供应链的活动都是为了满足最终消费者的需求，只有产品得到消费者的认可才能实现供应链的增值，因此，作为供应链上核心企业的加工企业，必须生产出适销对路的产品实现供应链的增值。

3.3.2 建立消费者信息反馈机制

最终消费者对产品的态度是供应链是否能够增值的决定性因素。因此，为了能够满足消费者的需求进而为整条供应链创造利润，加工企业应该为消费者提供能够提出意见和需求的平台，比如说电子邮件、投诉电话，人工智能服务等等。同时保障这些信息反馈机制的有效运行，对于消费者提出的意见建议等应以最短的时间给与答复和处理，从而获得消费者的信任，提高品牌忠诚度。

3.4 基于核心企业的供应链合作伙伴关系管理的其他建议

3.4.1 兼顾供应链节点各方利益

供应链成员之间应当是合作关系，但作为独立的经济个体，奶农与加工企业之间、加工企业与销售商之间、销售商与消费者之间，都会存在利益矛盾与冲突。因此，一方面，要依靠政府的引导和调控；另一方面，乳制品加工企业在对待供应链合作伙伴关系的问题上，要兼顾各方利益，认真对待各方利益的差异和重要程度，实现利益分配有重点、有层次的均衡。既要兼顾原奶收购者、乳制品加工者、乳制品销售者的利益，又要重视奶农利益和消费者利益，特别是奶农利益。核心企业除了要保证以合理价格收购原奶外，还要积极为奶农提供系列化配套服务，从培育长远市场的战略高度，在合作互利的前提下使奶农在市场经济中的主体地位得以充分体现。兼顾各方利益是提升乳品供应链合作关系柔性的核心手段。

3.4.2 建立供应链上的信息共享机制

信任和信息共享是企业间建立合作伙伴关系面临的瓶颈问题。快速高效的决策和供应链内部的协同运营都需要信任。然而，信息共享仍然存在着现实的、严重的风险。因此，这里所说的信息共享并不是指要在供应链上公开所有信息，而是要求节点企业提供为了协调完成整个供应链目标的必要信息。例如，加工企业应为奶农提供对原奶质量和数量的要求，以及如何保证并提高原奶的质量等信息，但对于涉及到企业新产品的开发策略、竞争手段等信息，企业是不必与合作伙伴共享的。

[1]汤晓丹.生鲜农产品供应链的构建及优化研究[J].管理现代化，2008(2):39-41.

[2]王耀球.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2006:291-293.

[3]何彤.雀巢严格管理“从奶牛到消费者”乳品供应链[N].中国食品质量报，2008-12-18(5).