信息系统集成项目建设中的进度管理探讨

吴文波 上海铁路局信息技术所

“按时、保质地完成项目”是每一位项目经理追求的目标，但工期拖延的情况却时常发生。因而合理地安排项目进度是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、活动排序、活动资源估算、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、监控项目进度等内容。

本文以铁路客运站智能化集成平台系统建设为案例，论述在项目实施过程中，有效的进度管理是项目成功的基础和关键之一。项目经理应在项目过程中制定合理的进度管理计划，并在项目过程时刻关注进度控制。

1 项目概况

多年来，中国铁路的客运站将计算机技术积极地应用到旅客运输的组织与管理的要求得到了广泛的支持与应用。这些计算机技术具体应用主要体现在：旅客引导显示系统、列车运行到发通告系统、旅客广播系统、旅客查询系统、行包制票承运系统、行包到达提领查询系统、车站灯光照明自动控制系统、列车上水控制系统等等。这些计算机应用系统，有的是相对独立的，有的则相互关联，有的还会与外部的信息进行交互。这样，形成了一个纷繁、复杂的信息关系网。存在以下问题：

（1）上述各应用系统都是独立设计、独立施工、独立运行。因此，各系统的硬件投入重复、系统软件重复购置，成本高。

（2）操作岗位没有兼容性。有的车站操作机房有好几个，机房设计的不合理，充分体现了系统设计的不合理，不仅使应用系统操作员的数量成倍增加，而且对他们掌握各系统的操作能力也提出了新的要求。

（3）阶段性的劳动强度较大。每当更换列车运行图，维护列车运行时刻表时，由于各应用系统的独立性，车站的操作员们面对的不是一个时刻表，而是若干个时刻表的维护和输入工作。工作量大，每当列车运行不正常，操作员在各系统的控制机前来回穿梭，承受的工作责任压力更大。

（4）信息资源分散，资源共享困难。由于各服务子系统都是独立的系统，各系统享用的信息与资源都不能给其他子系统享用，资源浪费现象严重。

（5）信息发布的同步性很差，影响服务质量。列如，开始检票信息的发布，旅客引导系统与广播系统向旅客发出的信息通常是不同步的，造成候车室的候车秩序混乱、旅客意见很大，很大程度上影响了人民铁路为人民的形象。

为此，2006年我们与上海铁路局上海南站建设指挥部合作，决定建立一个平台系统，实现数据的集成和操作的集成。以解决信息系统在建设、应用、维护过程中所面临的困难。

铁路客运站智能化集成平台系统将列车到发通告系统、旅客引导及综合显示系统、广播系统、旅客综合查询系统、安全防范系统、GPS时钟系统、照明自动控制系统、股道上水自动控制系统、有线电视系统、建筑设备监控（BAS）系统、旅客包裹及客票杂费补收系统等传统系统有机的集成起来，作为铁路客运站智能化系统工程的神经中枢。本系统通过对站内的各种资源、各类信息和数据进行采集、汇总、交换和处理，建立内部接口及数据交换，实现基础数据的统一管理和动态自动更新，做到信息资源共享和集中管理，从而实现了数据的集成和操作的集成，在建设阶段减少了大量的重复投资，在使用阶段大大缩减了运营成本。

2 进度计划的制定

进度计划是集成项目进度管理始终围绕的核心。因此，事先编制进度计划便成为集成项目进度管理工作的首要环节。按照项目管理理论，进度计划的制定是个动态反复的过程，包含：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算和制定进度计划五项工作。以WBS工作分解结构为依据，分解得到各项活动，并仔细考量各活动之间的工艺顺序及逻辑顺序，通过估算得到各项活动的资源消耗及活动历时，并采用进度网络分析，横道图法，关键路径法，关键链法，资源评审，进度压缩，PERT和假设分析等工具和技术制定进度计划。

在铁路客运站智能化集成平台系统建设过程中，因为项目规模大，情况复杂，耗时长，我们将整个项目的进度计划分为两层。

第一层次是整个项目的总体进度。本质上是一个里程碑进度，它是本项目的骨架。事实上，因为本项目有最后的时间节点，即项目完成时间是不能变的，我们在制定第一层进度计划时参考了以前经历的项目计划并采用了计划倒排法，制定了里程碑图。我们将整个项目划分为：平台应用软件开发、子系统集成、基础主机、存储及网络建设、系统联调四大块。

第二层次是各子项目的进度。各子项目在总体进度计划的限制及指导下完成具体施工进度，二级进度是一个具体的施工作业计划。

在该项目的实际操作过程中，我们认为在信息系统集成项目的进度计划制定中以下两点非常重要：

（1）估计要准确，避免工期估计过长或过短。进度超期的原因很可能是每个工序的计划时间过长，使项目没有足够的缓冲，如果有意外或风险发生就很难按时完成项目；而工期估计过短则容易造成混乱，并在项目团队中人为造成紧张气氛，通常会降低项目质量。为了得到准确的估计，项目经理不但要加强自身学习，还须多与团队成员讨论，多倾听技术专家的意见。

（2）要安排好预留时间。进度计划不要片面追求紧凑。特别是针对铁路客运站智能化集成平台系统这样的复杂项目，预留一定的时间是十分必要的。事实上，在集成平台建设过程中，我们碰到了一个非常棘手的范围变更问题。按原设计上海南站为独立车站，我们的系统也是按照独立的上海南站模式建立的，但在我们的项目进入到联调准备阶段时，因用户单位发生根本性调整，上海南站并入上海站，由此引发信息系统一系列的调整工作，但最后的截止时间根本不可能作任何调整。当时如果没有预留时间，整个集成工作肯定无法如期完成。

3 进度控制

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能按时完成。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较。进度控制的内容包括：确定当前的进度状况，对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展；确定进度是否发生变化，并管理发生的变化。

在铁路客运站智能化集成平台系统项目过程中，在一层进度计划（里程碑计划）我们采用了进度控制表控制项目进度。

由于本项目的特殊性（项目规模大、设计单位人员多、工作复杂），我们要求各子系统分阶段制定详细的阶段工作计划，并按周检查项目进展情况。每周召开项目例会，并与项目指挥部的项目周例会进行有效衔接。由子系统负责人汇报本周工作完成情况和下周的工作计划安排，并协调解决项目中遇到的问题。

在进度控制中，当发现进度发生滞后时，不要忙于采取措施，首先要分析发生偏差的原因。如在铁路客运站智能化集成平台系统实施过程中，某子系统开发进度滞后，但我们当时并没有采取加人、赶工等措施，而是通过调查后发现是工程师自己在对项目“镀金”。据此，我们召集项目相关人员召开项目会议，重申项目范围及进度计划，指出不在计划内的“镀金”行为对整个项目的危害性，取得一致意见后，圆满解决了此问题。

4 结束语

铁路客运站智能化集成平台系统项目成功运用了进度管理，得以如期完成，满足了客户的需求，建立了很好的信誉。通过项目实施，我们认为项目管理的核心是有序、可控，而项目的管理方式不是一成不变的，应该灵活地根据不同的项目背景、不同的人员组成情况做相应的调整。