工程项目成本控制

王海波

绪论

随着我国建筑施工企业改革的不断深入发展，特别是加入世贸组织以来，不少建筑施工企业积极参与国际建筑市场竞争，充分吸纳和采用先进技术、先进管理手段和方法，走出了一条成功发展之路。“工程项目成本控制”作为一种先进的管理形式而被广泛采用，它主要是指在满足合同条款的前提下，根据项目的成本计划，对项目实施过程中所发生的各种费用，采取一系列措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差，总结经验，保证项目成本目标的顺利实现。成本控制在工程实施中的地位不容忽视，在实际的施工生产经营活动中，企业要紧紧抓住降低成本这个关键问题，把企业经营管理统一到降低成本、提高企业效益的目标上来，把成本控制细化到施工生产的各个环节当中去，形成施工企业发展的良性循环。

长期以来，施工企业的施工任务，一直靠国家指令性计划下达给企业，企业对成本和利润不承担任何风险，只注重生产任务的完成，不管效益的好坏，整个企业是一种单纯的生产型管理。1984年招标投标制的实行，引入了市场竞争机制，施工企业面临着新的挑战，管理也开始逐渐由生产型向生产经营型转变。面对激烈的竞争，施工企业为了生存，不得不削减利润、压低造价，来争取完成工程任务，在这种情况下企业为了保证一定的利润收入，急需加强工程成本的管理控制。现行的大部分工程项目成本管理核算只是被动地记账、算账，是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映，会计监督成本开支的随意性很大。对于影响成本高低的因素，往往只注重从结果上找原因，但由于工程施工周期长，事后的成本分析对施工的指导和成本控制不能起到直接作用。多数施工企业在整个生产过程中往往只重视工程量、工期、质量的完成情况，而对采购成本、工期成本、质量成本等，以及施工技术组织措施对成本的影响则很少注意。另外，成本的基础管理工作不完善，无有效的项目管理总账和各种原始资料记录，统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制。

一、研究目的和意义

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求，满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求，为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取有效的措施，包括：各种作业、各种成本工程和成本管理技术和方法。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并加以保持。

二、工程项目成本控制基本原理

（一）工程项目成本控制概述及意义

工程项目成本也就是工程项目造价，是指工程项目建设所花费的全部费用，即工程项目有计划的进行固定资产再生产和形成相应的无形资产和流动资金的一次性费用总和。

工程项目成本控制不仅仅是防止投资突破限额，更是在工程项目投资决策、设计、招标投标、建设实施以及竣工验收等各阶段，将工程项目的成本控制在一定的投资限额内，随时纠正发生的偏差，有效的促进建设单位、施工单位、设计单位加强管理，以保证工程项目成本控制目标的实现，使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。因此，做好工程项目的成本控制工作，对保证和加速经济发展具有重要的意义。

1.加强施工项目的成本控制是企业外在经营环境的要求

随着社会主义市场经济的日益成熟和规范，我国施工行业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。同时，除国有大中型施工企业外，集体、私营施工企业如雨后春笋般的大量出现，使得大量生产力闲置，竞争趋于白热化，加强施工项目成本控制已成为企业发展的要求。

2.加强施工项目的成本控制是企业自身发展的内在要求

国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们较少关心企业的发展后劲。在成本费用的划分、成本差异调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账准备的待摊或计提等方面出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样就给将来的管理者在成本控制方面带来了困难，潜亏也可能随时发生。

（二）工程项目成本控制一般原则

1.节约原则

项目施工中在人力、物力和财力等方面的节约，是工程项目成本控制的基本原则。但节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于工程项目成本的事前监督、过程控制，相关的工作人员要经常在实施过程中检查，看是否出偏差，以便优化施工方案，提高工程项目的管理水平，进一步达到节约的目的。

2.目标与动态控制原则

项目成本管理是管理活动的一种基本技术和方法，它是逐一落实计划的方针、任务、目标和措施等。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人，目标的责任要全面，不但要有工作责任，还要有成本责任。做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，“例外”就是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但对成本目标的顺利完成有重大的影响，对于这样的情况必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有：不同项目管理人的控制能力；某些工程的成本项目特殊性，如机械维修费的片面强调节约，在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3.项目全过程成本控制原则

工程项目的成本控制涉及到项目组织中所有部门、班组和员工的工作，以及项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从工程准备开始，经施工过程至竣工移交后保修期结束，因此成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。项目成本控制环节包括：首先，成熟的施工企业在工程开工前落实施工项目计划成本责任体制，根据工程的投资和以往工程发生的实际成本的分析总结，确定成本计划，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任（或合同）。其次，加强成本计划执行情况的检查与协助项目经理部定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取一定的措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。还有，根据不同的成本偏差来分析成本控制的效果。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本，计划偏差=承包成本-计划成本，目标偏差=实际成本-计划成本。目标偏差为计划偏差与实际偏差的和，企业应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好；相反，则说明成本控制的效果越差。如果偏差较大超过了相应的范围，应进一步分析其产生的原因。

三、工程项目成本控制的目标体系

工程项目成本控制贯穿工程项目建设全过程。要控制好工程项目成本，首要任务就是要确定各阶段成本控制目标，也就是在工程不同实施阶段设置不同的成本控制目标，成本估算是可行性研究、设计方案选择和进行初步设计阶段的工程项目成本控制目标，一经批准就作为初步设计的成本控制目标，初步设计概算是进行技术设计和施工图设计的成本控制目标，设计预算则是施工阶段控制建设安装工程成本的目标，施工图预算又是工程实施阶段的成本控制目标，竣工决算是竣工验收阶段的控制目标。工程有机联系的各阶段目标相互制约，相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成项目成本控制的目标体系。

（一）工程项目投资决策阶段的成本控制目标

项目投资决策阶段的决策内容是决定整个工程成本控制的基础，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程成本的确定与控制是否科学合理。工程项目决策阶段的成本控制，就是根据项目的性质确定项目的实施模式，投资决策阶段包括三个部分：编制项目建议书阶段、可行性研究阶段和编制设计任务书阶段。建设项目成本的有效控制，首先要编制高质量的投资估算。要求设计人员从工程规模和项目内容上真实反映设计意图，工艺要进行多方案比较，方案要优化，设计方案不仅技术上可行，而且经济上更应合理。工程设计人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去，合理预测投资估算中各种动态因素的变化，尽可能打足投资不留缺口，这是编制投资估算工作的关键，也是下阶段的重要依据。投资估算应考虑充分，估算合理，充分估计出项目建设过程中及建成后的收益与风险，尽可能做到全面、准确、合理。

（二）工程项目设计阶段的成本控制目标

要有效地控制工程项目成本，就要抓住项目前期及设计这个阶段，以取得事半功倍的效果。设计是工程建设的龙头，当一份施工图付诸于施工时，就决定了工程本质和工程造价的基础，工程项目设计阶段包括初步设计阶段和施工图设计阶段。初步设计阶段提出设计要求，进行设计招标和设计方案竞选，选择勘察设计单位签订委托设计合同，审查初步设计和初步设计概算，以此进行成本控制。施工图设计阶段要控制设计标准及主要设计参数，通过施工图预算审查，控制工程项目成本。

（三）工程项目招投标阶段的成本控制目标

工程项目招投标阶段主要通过编制与审查标底，编制与审核招投标文件，签订承包合同控制成本。工程招投标和合同管理直接影响工程能否顺利进行、工程投资规模、工程质量优劣、工程成本高低，因此企业应依法进行招投标，坚持公平、公正、公开的原则进行工程项目招投标。招标文件必须充分体现建设单位意愿，内容完整与工程质量、造价、工期有关的内容必须具体、明确。如执行工程预算定额、取费标准、材料供应形式、材料质量、价格认证依据、工程质量级别、施工工期均有明确的要求，要求施工方让利的优惠条款要具体、明确，具有可操作性。工程项目招投标阶段编制、审查标底及招标文件，与总承包单位签订发包合同，以此进行成本控制。

（四）工程项目施工阶段的成本控制目标

工程项目施工阶段是投资活动的物化过程，是真正大量投资支出阶段，该阶段成本控制任务是按设计要求实施，使实际支出控制在施工图预算之内。施工图预算要控制在初步设计概算之内，要减少设计变更，努力降低造价，保证成本控制计划的实现。首先要制定先进的、经济合理的工程项目施工方案，明确施工方法、施工机具的选择、施工顺序的安排和组织流水施工，在施工中正确选择施工方案，寻求各种降低消耗的技术措施和不断提高工效的新工艺、新技术、新材料，以期降低成本，严把质量关。其次要加强对人、机、料的成本的控制。人工成本控制主要通过改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强劳动纪律，严格控制非生产人员比例。机械成本控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。材料成本控制主要是通过控制施工的材料用量，设置专门的材料管理员，以减少不必要的浪费。

（五）工程项目竣工阶段的成本控制目标

建筑工程竣工决算是整个工程造价控制最重要的一环。竣工决算能准确地反映整个工程的实际造价，也能反映发包方和承包方对工程造价管理的能力，及时办好工程竣工决算必须收集、整理竣工结算资料，包括工程竣工图、设计变更通知、各种见证材料等。竣工阶段成本控制主要工作是编制竣工结算和决算，验收和结算是工程造价控制非常重要的环节，要求工程结算和监理施工人员有高度责任感、原则性和较好的技术素质。对工程项目的设计意图、设计图纸、现场情况充分了解，逐项核对工程量，根据核准的工程量，按照相应的工程计价类别、合适的定额和取费标准，结合政策性文件资料，逐项计算工程费用，合理确定工程造价。严格执行初审终审制度，反复核查，确保工程造价的正确性和合理性，最大限度控制工程造价。

四、工程项目成本控制中存在的主要问题

（一）对成本控制认识不足，成本控制制度不够完善

长期以来，在工程项目成本管理中存在着重视合同工期、工程质量、安全目标而忽视经济效益目标的现象，不够重视项目的成本控制或者说对工程项目成本控制的认识不足。一些施工企业只是关心一时的经济效益，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处，根本不知道自己的管理水平如何。因此，没有积累代表自身水平的各类成本定额资料，投标报价时也不能做到心中有底，导致亏损标越来越多。

工程项目成本的发生涉及到工程项目的整个周期，从工程项目施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，但是由于负责工程项目成本控制的工作人员素质不高、成本管理人员能力有限、文化水平及专业理论知识水平较低等原因，使得工程项目在实施的过程中对成本控制制定的制度不够完善，以致在实际的工作中不能对项目成本进行较好控制。再加上具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能及时对成本管理的新知识、新经验、新技术进行更新，不能适应成本控制发展的需要。

（二）工程项目成本控制的内容不全面

在工程项目的实施过程中，人们常将成本控制简单理解为施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费等）管理，且在这些方面管理较严。但是常常忽略了住地建设费用、解决合同纠纷的费用、与地方调解的费用、经营活动费等方面，造成非制造成本失控。

（三）工程材料管理不严

一个工程项目的材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。但有些项目部在购买材料时没有事前进行预算，对材料的采购数量的多少取于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压或不足。另外，由于项目部要掌握相对合理的价格信息比较困难，因而就很难准确地计算采购材料的资金成本，从而可能使项目部购买了大量的高价材料，使得材料费用偏高，项目成本偏高。还有，项目部购买的材料无人验收，没有登记实物账，在材料的保管跟出库方面也管理不严。材料保管方面，有的项目部自始至终没有专门的材料管理部门或人员，严重的还有用虚假的材料发票报销；材料出库方面，有的项目部不按规定的定额发料，施工人员要多少给多少，导致材料浪费，许多可以回收的废料无人管理。

（四）工程项目成本过程控制不到位

工程成本控制是一种全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产的组织和实施过程来实现。工程项目成本的直接控制者是工程的施工组织者和直接生产人员，而不是财务会计人员。在实际工作中，人们往往将成本控制理解为财务部门所负责的，将成本控制等同于财务报告。在这种成本核算体制下生成的成本控制信息，缺乏成本的事前预测和过程控制信息，不仅时效性严重滞后，而且成本控制信息的深度和广度无法保证，更无法发挥成本控制的作用。若等到财务账面上体现成本失控，往往已是既成事实，损失已无法挽回。

五、加强工程项目成本控制的具体措施

项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。按照责任明确的要求，对成本控制分别采取措施，概括起来可以从经济、技术、组织、管理等几个方面。

（一）经济措施

1.材料费的控制

材料费一般占工程全部费用的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益，主要是要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度，避免和减少二次搬运等；在材料价格方面：在保质保量的前提下，择优购料、降低运输成本、减少资金占用、降低存货成本。

2.人工费的控制

重点是定额定员的控制，人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额认真进行定员配备和劳动力的安排，这样既可以提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。要执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.机械费的控制

机械费占工程的5%左右，实际上由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超过预算成本。工作人员应根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费，同时可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

4.间接费及其他直接费控制

主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项目、部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。各个部门要严格按照企业规定的制度进行各项费用的开支，对所开销的金额进行成本预算，要做到有计划的进行，进而降低成本。

（二）技术措施

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

1.进行经济合理的施工组织设计

经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本增加的情况。

2.加强技术质量管理

主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。

（三）组织措施

完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

1.建立完善的组织机构

企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效的措施。由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。

2.建立以项目经理为中心的成本控制体系

在项目部建立一个以项目经理为中心的成本控制量化责任体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失通道。通过责权利相结合，实施有效的激励措施和惩戒措施，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。

（四）管理措施

积极采用降低成本的管理新技术，如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的有效管理方法。还有加强合同管理和索赔管理，合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔。在施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。

六、结论

工程项目成本控制是指在工程项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。因此，在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的工程项目成本控制意识，加强项目的成本控制。