企业组织创新的实践分析

●吴昊 王华

一、组织创新三角的提出

一直以来，组织创新是学者和企业管理者关注的热门话题之一，它甚至被描述成一种带有些许奇幻色彩的东西。组织创新既可以是一种新的产品、服务或技术，也可以是一种新的管理实践；既可以产生于组织内部，也可以来自外部；既包括了新观点的产生，也包括了新观点被采纳，被执行的过程(Damanpour，1991，1992)。随着全球化带来的激烈竞争，更多的人意识到组织创新不仅是组织成长和财富创造的重要条件（Ireland，Hitt，Camo，&Sexton，2001），而且是组织长期生存和取得成功的关键因素（García-Morales，Llorens-Montes，&Verdú-Jover，2006）。

西方学者的研究经历了从个体层面因素到组织层面因素的转变过程，并认为组织层面的因素对组织创新有更为深远的影响。实际上，众多影响组织创新的因素可以归纳为组织结构、组织文化以及组织的管理特征三个方面，并构成了组织创新三角（如图1）。其中，组织结构和管理特征是推动组织创新的基础力量。前者提供“硬件”支持，如合理化人员配备、减少组织层级、降低正规化的程度、让权利下移；而后者则提供“软件”支持，如鼓励员工参与、促进企业内部的合作和交流、并及时采取有效行动。组织文化是产生组织创新的引导力量，它使得员工目标与企业目标相统一。如果缺少组织结构和管理特征，组织创新是无源之水，而缺少了文化引导，则会迷失方向。

二、组织创新的结构性分析

（一）组织结构对组织创新的影响

1.差异化

拥有差异化人员配置的组织鼓励不同技术或专业背景的人进行合作完成工作。在3M公司，差异化的创新队伍发挥了重要的作用。一个创新小组的成员至少包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，而且全都是专职的。因为创新不是一个人拍脑瓜就能实现的，多样化的知识为创新的产生奠定了基础，不同观点的交叉、冲突、碰撞和发展，则防止了独裁观念的产生（Miller，Fern，&Cardinal，2007）。

2.分权化

分权化的组织会鼓励员工参与、自由交流信息，使组织成员产生更高的组织承诺（Lapierre&Giroux，2003）。Kelly Springfield轮胎公司前总裁费德勒曾说过，“连细微小事也要指示员工该怎么做的经理们最终只造就一帮庸人。因为有才之辈都不会甘于受控”，让员工们按自己的个性行事是解放他们的创造力，应该鼓励员工“照他们的方式而不是照上司的方式行事”。松下公司也非常重视分权的组织结构。2003年，公司对其在华企业进行了重组，对应日本总部的14大事业部，松下（中国）也成立相应的事业分社，将各项相关权力由总部下放到松下（中国），由其对松下在华事务全面行使管理权力并承担经营责任和风险，从而走出了公司全球战略调整的重大一步。

3.正规化

很多研究认为，正规化与组织创新是负向关系（Aiken&Hage，1971），而低正规化会促进开放性和角色之间的灵活性（Zaltman，Duncan，&Holbek，1973），这一理念被Google公司所采纳。企业管理者认为，既然一个高度正规化的组织可能不利于保持活力和不断创新，那么应尝试建立小规模的创意队伍。Google的副总裁梅耶曾说，“当有6名工程师时，你可以选择组建一个6人小组或两个3人小组，我们宁可选择后者。”

4.纵向层级

企业的纵向层级往往会随规模扩大而不断增多，这为沟通带来困难，也阻滞了新观点的出现（Hull&Hage，1982）。德鲁克认为，组织应尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。组织扁平化虽然表现为管理层级的削减，但本质上是为了增强组织对外部环境变化的适应性，发掘员工的创造力。GE的前总裁杰克·韦尔奇就是组织扁平化的积极倡导者。他推行的“无边界行动”和“零管理层”变革，打破了行业、部门各负其责的传统，使公司从原来的24-26个层级缩减为5-6层级，并成功跃升为全美利润率最高的公司之一。

（二）组织文化对组织创新的影响

Hay Group全球总裁莫瑞在中国举办的“创新与领导力”论坛上指出，“创新不仅仅是技术创新，我们更强调运用领导力，创造鼓励创新的组织文化，使得优秀的人才之间能够有效协作，达到创新的结果。”优秀的企业有必要将创新明确写入企业文化。例如，体现以人为本管理精神的“惠普之道”，其七大核心价值理论的第五题条便是“我们专注有意义的创新”；Intel将“追求创新”作为其企业文化的关键词等。

1.目标和愿景

当组织目标和愿景是清晰、可实现的，则会促进组织创新（Amabile，et al.1996）。以 Google为例，公司将目标设定成为一个信息搜索引擎，在信息整合和网络服务中积极投入研发力量，最终成为一个成功的企业。与目标相比，企业愿景更强调企业的长期愿望及未来前景，体现组织永恒的追求，比如苹果“让每人拥有一台计算机”；索尼“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”等。让员工分享企业的愿景，能让其更好地理解组织创新的目的，也有助于形成一种通用的创新性思维导向。

2.市场导向

市场导向可以理解为某种层次的组织文化(Hurley&Hult，1998)。对市场导向最简单的理解是以客户为导向，通过适当的市场情报收集，第一时间把握客户需求。微软认为，“了解客户使用技术和信息的情况，并及时提供支持”是企业文化的核心内涵之一。IBM也发现，客户越发看重公司的创新行为。

客户导向能够在创造优良客户价值的战略中发挥关键作用，但完全依赖于客户导向会导致经营战略的不完整，而市场导向则是客户导向与组织功能的有效协调。在市场导向下，组织要能处理好与客户、合作者及竞争者关系，通过关系网络的建立以及对环境的审视，积极应对市场变化（Day，1994）。苹果公司在成功推出iPhone的4GB版之后，发现所有创新成果很快被对手模仿，于是又进一步推出了8GB、16GB、3G和3GS版。公司这种“先客户之忧而忧”的市场导向文化，令其以创新确保了自身的市场地位。

3.组织学习

组织学习与发展是组织创新的预测因素（简兆权等，2008），它会使组织内充满新的观点（Damanpour，1991），增强创造力及发现新机会的能力（Angle，1989）。丰田的体制性学习就是一个很好的例证。公司系统地整理其生产和创新过程中积累的知识，然后以有组织的系统学习让每一位雇员来分享，这是其产品开发成功的六因素之一。组织学习也有利于提高员工和管理者解决问题的能力，尤其是在知识密集性产业中是组织一个可以持久的竞争优势来源。GE创办了世界上第一所主要由公司建立的商业学校——Crotonvile，除了对各级管理者和骨干员工进行定期培训，还倡导全员、全方位的非正式组织学习。在韦尔奇时代，GE每年用于教育与培训项目的资金多达5亿美元，造就了一大批高素质的管理者和员工。当然，真正优秀的企业不仅学习成功经验，也吸取失败教训。无论是微软内部流传的名言“失败是成功的一种需要”，还是3M坚信的“为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻”，都体现了企业对失败的宽容和理解。

（三）组织管理特征对组织创新的影响

1.员工参与

员工参与有助于组织创新。Google内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”，员工们将自己想到的产品或技术创意放到“点子库”里，由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。在评价和筛选点子的过程中，员工们分享了不同功能角度的观点和信息，也形成了有益于创新的氛围（Miller et al.，2007）。此外，员工的参与程度还体现在决策制定环节。因为参与决策的制定促进了信息的流动和上下层级之间的沟通（Thompson，1965）。对 Google的每个具体项目而言，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以直接用“脚”投票，即亲身参与到该项目的研究与开发中去，拥有充分的决策权。

2.组织内部的支持与合作

支持与合作可以理解为组织鼓励和培育员工完成某一想法或观点，这对员工是一种信号，即他们是有价值的，从而促使他们更多地关心对组织有利的创新（Lale Gumusluoglu&Arzu Ilsev，2009）。组织对员工的支持可以通过很多种途径体现出来。3M公司给工程师15%的时间来从事自己感兴趣的研究工作；Google则给工程师20%的自由时间。公司在电视屏幕上不断滚动的、用于显示全球搜索状况的地球仪就是一位印度裔工程师在自由时间设计的。3M公司还为员工设立了支持创新的起源基金，支持其开发创新的解决方案，并承担创新失败的风险。

此外，支持和合作还可被视为是组织成员之间的信任表现（Ekvall，1996）。通过团队合作减少恐惧，也激发新观点和容纳可能的创新风险（Scott&Bruce，1994）。飞利浦公司曾有心脏复苏机和家庭医疗保健产品两条独立的产品线，并分别针对医院客户和家庭客户。但随着两个产品线负责人的经常开会研究，发现客户群是可以“变通”的，且两条产品线也可以“整合”，于是心脏复苏机走进了许多家庭。

3.组织的积极行动

积极行动是产生于组织战略和策略中的一种能力和表现，它使得组织采取积极的、技术上或管理上的措施去处理问题（García-Morales et al.，2006）。事实证明，成功创新的组织往往也是积极的实践者。执行意味着把整个资源配备好，要有相应资金的投入、相应的服务器、相应的带宽和相应的人员去管理。著名的Google News其实源自一位工程师的“灵机一动”。他希望看到最热门的新闻，但又不满意门户网站编辑的筛选结果。有了想法之后，他立刻亲自动手，于是出现了由软件自动编选、排序的“新闻中心”。

三、对我国企业的启示

两方企业组织创新之角的大量成功实践，给我国企业创新以深刻的启迪。

1.以组织文化引领创新。我国企业要在激烈的竞争中赢得优势，就必须跳出传统文化和思维习惯的约束，营造一种有益于创新的文化。例如，华为将创新解释为“以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案”。最近发展迅速的百度的核心价值是为人们提供最便捷的信息获取方式。在这一核心价值指引下，百度积极追求更好的搜索技术和给网民带来最好的搜索体验，于是“百度百科”、“百度地图”等搜索产品应运而生。此外，阿里巴巴、网易等一批新兴企业的成功本身也是文化创新的成功。

2.以组织结构支持创新。企业应改变传统的官僚体制，建立灵活的组织结构。以华为为例，其所在的通信行业3个月就会产生一次大的技术创新，临时事业部的组织结构是公司应对技术和市场变化的法宝之一。华为在GSM领域推出面向3G的解决方案时，根据业务发展需要，迅速组织部分市场营销和推广人员以及技术创新人员建立起一个事业部，支持这项创新的运营工作。阿里巴巴为了鼓励创新，甚至成立了由各部门总监组成的产品委员会，接受每个员工直接递交的创新创意，并且负责评估。

3.以组织管理促进创新。创新不仅来自企业管理层的带动，更需要普通员工的参与。所以，管理者一方面要注重对员工创新的支持和鼓励，为其创新提供“实验平台”，另一方面要注重创意的执行。柳传志在评价联想成功的经验时就曾强调，是强大的执行力让“联想人”的梦想变成了现实。

1.谢洪明、王成、罗惠玲、李新春：《学习、知识整合与创新的关系研究》，载《南开管理评论》,2007年第2期。

2.简兆权、吴隆增、黄静：《吸收能力、知识整合对组织创新和组织绩效的影响研究》，载《科研管理》。2008年第1期。

3.Aiken,M.,&Hage,J.1971.The Organic Organization and Innovation.Sociology,5(1):63-82.

4.Amabile,T.M.,Conti,R.,Coon,H.,Lazenby,J.,&Herron,M.1996.Assessing the Work Environment for Creativity.Academy of Management Journal,39(October):1154-1184.

5.Damanpour, F. 1992.Organizational Size and Innovation.Organization Studies,13:375-402.

6.Day,G.1994.The Capabilities of Market-Driven Organizations.Journal of Marketing,58(October):37-52.

7.Ekvall,G.1996.Organizational climate for creativity and innovation.European.Journal of Work and Organizational Psychology,5(1):105–123.

8.García-Morales,V.J.,Llorens-Montes,F.J.,&Verdú -Jover,A.J., 2006. Antecedents and consequences of organizational innovation and organizational learning in entrepreneurship.Industrial Management&Data Systems,106:21-42.

9.Hage, J. 1999.Organizational Innovation and Organizational Change.Annual Review of Sociology,25:597-622.

10.Lale Gumusluoglu and Arzu Ilsev.2009.Transformational Leadership and Organizational Innovation:The Roles of Internal and External Support for Innovation.J PROD INNOV MANAG，26:264–277.

11.Imai,Nonaka,K.L.,&Takeuchi,H.1985.Managing the New Product Development Process:How Japanese Companies Learn and Unlearn.The Uneasy Alliance:Managing the Productivity-Technology Dilemma,K.B.Clark,R.H.Hayes and C.Lorenz,eds.Boston:Harvard Business School Press,337-75.

12.Ireland,R.D.,Hitt,M.A.,Camo,S.M.,&Sexton,D.L.2001.Integrating entrepreneurship actions and strategic management actions to create firm wealth,Academy of Management Executive,15:49-63.

13.Jaworski,B.,&Kohli,A.1996.Market Orientation:Review,Refinement,and Roadmap.Journal of Market Focused Management,1(2):119-35.

14.Lapierre,J.&Giroux,V.P.2003.Creativity and Work Environment in a High-Tech Context.Creativity and Innovation Management,12:11-23.

15.Miller,D.J.,Fern,M.J.,&Cardinal L.B.2007.The use of knowledge for technological