“质量之神”戴明

　　“商业利润来自老客户、那些夸耀你的产品和服务的客户，以及那些把朋友一块带来的客户。”
　　——戴明(1900－1993)
　　
　　　被日本人誉为“质量之神”的戴明(W.Edwards Deming)是美国人，生于1900年，卒于1993年。戴明1928年获得耶鲁大学数学物理学博士学位。在耶鲁大学学习期间，他曾在贝尔实验室实习，并因此结识了“流程质量控制之父”沃尔特·休哈特博士(Walter Shewhart)。正是在这位统计学家的启发下，戴明逐步形成了自己的质量管理思想体系。现在广为人知的戴明PDCA循环(Plan，DO，Check，Action)，也可在休哈特处找到源头。
　　耶鲁大学毕业后，戴明进入美国农业部任职，并在1938年邀请休哈特博士到美国农业部授讯1920年，他进入美国人口统计局，任统计学顾问。二战之后，在美国五星上将麦克阿瑟出任驻日盟军最高司令期间，戴明任职日本政府的统计调查顾问。
　　1950年，为了改变日本产品质量低劣的印象，日本科技联盟邀请戴明给当时最具实力的21位企业家授课。在讲课期间，这些企业家问戴明：“要改变日本的国际形象，让日本不再制造劣质低档产品，而是造出在国际市场上具有竞争优势的高质量产品，需要多长时间?”戴明说：“只要正确使用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品就可以超过美国，”此后，他的质量管理理论受到日本企业的广泛欢迎。5年之后，果然如他所言，日本产品的质量在整体上超过了美国。1951年，日本科技联盟设立了后来成为日本最高企业管理奖的“戴明品质奖”。
　　1980年，在日本产品开始逐步蚕食美国市场的背景下，美国广播公司在全国范围内播出了纪录片《日本行，为什么我们不行》，这位此前在自己的祖国默默无闻的管理大师，也因为此片的播出而成为美国家喻户晓的人物。
　　
　　日本之所以能够从1950年代开始快速成为世界质量强国，在很大程度上要归功于戴明博士的贡献。有一则故事非常戏剧性地说明了戴明博士对日本竞争力的影响。
　　福特汽车公司曾经生产过一款汽车，在这款车中，有些装的是日本产的变速箱，另外一些装的是美国产的变速箱。这款汽车面市后，福特公司发现消费者开始点名要装有日本变速箱的车，而不愿意要装有美国变速箱的车，为此他们甚至愿意多等些日子提货。
　　由于变速箱是按照相同的生产规格制造的，因此福特的工程师不明白为何顾客们会有这种偏好。然而，实际数据确实表明，装日本变速器的车故障率更低，而且使用起来更顺手，后来，工程师们決定把这两种变速箱拆开来一探究竟。结果发现，尽管两种变速箱的生产规格确实一样，但日制变速箱的精密度更高，比如，若设计上允许3毫米的误差，日本人能够把误差控制在1.5毫米内。由于精度更高，因此汽车运转会更平滑，故障也更少。
　　这则故事的背后，是日本人在戴明博士质量理论的武装下发动的一场全国范围、大规模的质量改进运动。如果说德鲁克提倡的目标管理有些刑名家“循名责实，慎赏明罚”的苛刻感，那么戴明的质量管理思想则在很大程度上带有儒家“仁者爱人”的宽厚感。戴明学说中那种对人的关怀和对人的尊重，在他著名的“14条管理原则”中随处可见。现将这些原则摘要和解释如下。
　　企业存在的意义在于持续改善 管理者应把持续改善产品和服务作为企业恒定不变的目标，不断增强自己的竞争力，使自己能够生存并立于不败之地，并为社会提供工作机会。
　　采纳新的管理观念在新经济时代，西方的传统管理理论在很多方面已经失效。戴明提出，新观念的核心是“低成本与高质量可以共存”。虽然这个观念现在已经成为管理学中的常识，但是在当时，很多管理者都认为要达到高质量必须投入更多的成本。戴明指出，弥补低质量带来的错误会花去更多的成本。
　　要提高质量必须停止质检企业从最开始的产品构思和设计阶段就要导入质量意识，这样就没有必要对产品进行大规模的检验了，
　　不以价格选取供应商 产品的成本除了购买成本，还有使用成本，这两种成本构成了产品的总成本。管理者应该致力于降低总成本。对每一种产品，都尽量只寻找一个供应商，并和供应商建立长期的互信和忠诚关系。
　　降低成本没有止境 管理者必须持续不断地改善生产和服务系统，提高质量和生产效率，这样就能够不断地降低成本。管理者要时刻思考这样一个问题：企业目前的表现，是否比以前有进步?
　　把边做边学制度化 管理者要把培训，特别是在工作中的培训，变成企业的一项制度。其中，对管理层长期、系统的培训尤为重要。
　　把领导力制度化 管理的目的不是监工，而是帮助员工和设备提升效率。要彻底摒弃监工式的管理，对员工的监督也要彻底摒弃。
　　赶走恐惧和不安让公司中不存在一丝恐惧和不安，这样人人都会集中精力，为公司高效地工作。
　　拆除部门间壁垒研发、设计、销售和生产人员必须像一个团队一样工作，共同去预防、解决生产和服务中的问题。
　　扔掉标语和口号 零缺陷和更高的生产效率不是给员工喊口号、实施奖惩和设立目标的结果。奖惩措施只会带来敌对的员工关系，低质量和低效率主要是系统本身造成的，而员工对系统是无能为力的。
　　拋开目标管理 在车间别给员工设定标准和份额，要用领导力去激励他们。目标管理也要拋弃，不要用数字去管理。员工有了自豪感和自尊心，管理自然能够获得效果。
　　培养自豪感 员工必须为自己的工作而自豪，阻碍他们获得自豪感的障碍都必须清除。这意味着管理者必须拋弃年度业绩排名。
　　教育和自我提高 管理者要建立一套充满活力的教育和自我提高系统，并使之制度化。企业应该创造一种员工追求知识、自我改进的气氛，因为“真正的培训只能是员工的自我培训”。
　　人人参与变革 变革是每个员工的事，必须让公司的每个人都为变革出力。只有每个人的行为发生了改变，变革才能发