中国跨国企业需警惕“光环陷阱”

　　随着全球性金融危机先后将美欧等跨国企业逼人谷底，发达市场纷纷将“救市”的橄榄枝抛向中国企业。那么，真实的西方商界究竟如何看待走向全球的“中国跨国企业”?为此，本刊特别专访了法国巴黎HEC商学院的让-保罗·拉尔松教授。
　　
　　《中欧商业评论》(以下简称：“CBR”)：您如何评价中国新兴的跨国企业?它们“走出去”的最大意义和挑战是什么?
　　拉尔松：新兴的中国跨国企业已经在全球舞台上留下了成功的足迹。诸如联想、海尔、华为等企业各自具有不同的战略和管理风格，在全球市场上谱写了炫目的华章。此外还有8家中国本土公司也跻身世界非金融跨国企业百强。
　　中国新兴的跨国公司目前面临着三大挑战：技术上需要提供满足世界标准的产品和服务；营销上需要开发适合国际经营的品牌和配送渠道；人力资源和组织上要面对如何培养和积聚能够在国际市场上克敌制胜的人才。
　　就未来发展而言，中国公司必将继续在海外扩大业务，尤其是在新兴市场，国际金融危机也将为它们带来收购的大好机遇。譬如，2008年，海尔开始考虑收购通用电气公司家电业务的可能性；联想集团探讨了从合资公司富士通－西门子公司手中购买西门子股份的可行性；宝钢则在酝酿一次未来的大型收购。不过另一方面所有的中国公司都对这些举措备加谨慎。
　　
　　CBR：根据您以往的研究，中国跨国企业的成长共经历过多少阶段?每个阶段的特征分别是什么?
　　拉尔松：中国企业的国际化进程目前仍然处于早期阶段，企业的境外直接投资也只是在近年来才开始升温一一尤其是2001年之后，随着中国加入WTO，越来越多的外国投资者开始投资于中国，而另一方面也为中国企业寻求境外投资提供了动力和机遇。
　　中国企业先锋们向境外迈出重要一步的有如下几个关键点：中国海洋石油总公司在印度尼西亚(1995年)，中国石油天然气集团在苏丹(1995年)、中国有色金属工业总公司在泰国(1995年)、海信在南非(1996年)、海尔在印度尼西亚(1996年)、美国(1999年)和欧洲(2001年)、TCL在越南(1999年)和印度(2000年)、宝钢在巴西(2001)等。随后，这些公司以及一些新兴的民营企业发起了新一轮投资热潮，展示出中国企业“走出去”更为热切的愿望，如TCL于2003年收购了汤姆逊多媒体公司，联想于2004年收购了IBM的PC业务等等。
　　
　　CBR：清华大学的王高教授认为，不少中国企业希望借助于全球化来打造自己新的竞争优势，诸如TCL出口自有品牌产品、降低成本、躲避国内市场激烈竞争等，您认同这一观点么?
　　拉尔松：品牌并不是唯一的关键因素。一直以来，海尔在自有品牌上大获成功，包括在发达国家市场中，如美国市场，2007年，海尔在欧洲的市场份额只有1％，但这是由于产品革新和竞争对手过于强劲，而不是由于人们对该品牌有消极印象。因此，海尔通过寻求一些收购机会来迅速增加其在具体市场的份额，取得了较好的效果。
　　从品牌建设的角度来说，TCL和汤姆逊多媒体公司之间的交易是很有意义的。如果中国企业能够接受把自己的产品以OEM或ODM的模式销往国外，如格兰仕公司那样。就不需要担心海外市场上出现的营销、品牌以及分销等问题了。然而，这种OEM出口模式并不能带来很多利润，企业要么像海尔那样一步一步地推广自己的品牌，要么就尽量购买一个国外品牌——对汤姆逊多媒体公司的收购计划使TCL获得了一个著名的欧洲品牌“汤姆逊”以及美国知名品牌“RCA”。从某个意义上来说，公司经营中出现问题往往不是由于品牌的缘故。
　　
　　CBR：TCL在4年前收购汤姆逊没有能够帮助它实现成为全球电视机第一生产商的梦想，然而，对于收购和整合汤姆逊，TCL耗费了大量的投资。您认为TCL在国际化道路上的收获有哪些?
　　拉尔松：TCL早期在发达市场上的总体战略未免有些冒进，在实施过程中遭遇了重重困难。对于收购后阶段的困难，TCL有所低估，也许它尚未做好充分准备——无论是在人员配备、组织部署以及上层的国际化文化等方面，要收购、改造和整合这样一个大型企业，又是在陌生国度竞争非常激烈的成熱市场中经营，这些绝非易事。
　　而联想尽管在整合IBM的PC业务上进展顺利，也一度要面临相似的困境。该公司得益于一段双品牌的过渡阶段，最终巩固了其美国子公司的地位。
　　
　　CBR：对于已经或即将踏上国际化道路的中国企业，您有什么样的建议?
　　拉尔松：要想在发达国家市场中竞争，中国企业不仅要在技术、产品、营销、服务等方面迎头赶上全球领先企业，而且要更胜一筹，标新立异，要么在缝隙市场上一搏，要么更加响应客户的需求。由于经营的灵活性，华为科技和中兴通讯在欧洲市场日益红火。伹中国的汽车制造商是否应优先投资于欧洲?我认为大概不可能。因为那里对于新进入者来说门槛太高，不具有增长潜力。
　　然而，对于新兴市场来说，又是另一番情形。中国的成本优势是在这些市场成功经营的必要条件，客户的需求和中国客户的需求非常相似。而且，如果中国市场比其他市场增长迅速，那么新兴市场无论如何也比发达国家市场增长速度快两倍，因此中国企业无论在国内还是国外的新兴市场上都拥有许多机遇，如亚洲、拉丁美洲、中亚和非洲等，青岛啤酒在攻克海外市场之前重新占据了国内市场，这样的策略更有意义。
　　
　　CBR：和成熟的跨国公司比较起来，您如何评价中国跨国公司在并购和重建过程中的表现?尤其是它们遭遇问题时的表现?
　　拉尔松：戴姆勒(Daimler)收购克莱斯勒(Chrysler)之案效果不尽如人意，而大众收购斯柯达(skoda)却很顺利，雷诺和尼桑之间的联姻也很成功，一方面，银行家和律师们都非常欢迎并购行为，而另一方面，经验丰富的经理们都知道并购是个艰难的举措，失败的概率非常高，原因在于，企业方必须在不同的公司文化之间(而不仅是不同国家的文化之间)构建或重建关系，招聘和培养具有国际化运作经验的管理者对中国企业来说是一个关键的问题。在联想的总部。就有一支来自该行业顶尖企业、具有不同背景、国籍和经历的人才队伍。
　　
　　CBR：长期以来，中国企业一直缺乏管理和技术上的竞争优势，它们如何才能够防止接蹭而来的核心技术风险?
　　拉尔松：大多数中国企业都非常看重掌握核心技术的必要性，中国政府在政策上也非常扶植研发活动，这表现在对未来支柱产业的重点选择上、国家投入研发的预算比例上，以及把这些预算分配到成功的研发单位中。中国企业中的佼佼者清楚自己的缺点，并知道如何通过努力加以纠正，例如凭借自己的研发活动、寻求研发合作伙伴或和国外实验室进行合作等。譬如海信公司在平板电视业务上正迎头赶上日本和韩国的竞争者。在管理技能方面，中国企业也逐渐缩小了和国际水平之间差距，这要归功于中国一些领先的商学院，但是比起西方和日本的竞争者，中国的管理者仍然缺乏国际化运作的经验。
　　
　　CBR：有一种观点认为，目前中国跨国企业应该采用“扩大规模、降低成本”的方式进行境外扩张，您赞同这种观点吗?
　　拉尔松：一般说来，中国企业在探索更为复杂的国际化战略之前，应该首先占领国内市场——至少要名列前茅，只有实现了较大的规模、较低的成本和拥有利润之后，它们才能对附加值更高的产品与服务进行再投资，有时候，阻碍中国企业发展的障碍就是多元化经营，或是缺乏核心技术和核心业务。如果一个企业在国内市场拥有高度集中的策略和高品质的产品，那么国际化的道路就更加平坦，本土策略和国际化策略之间的差异就不是那么明显。
　　
　　CBR：您如何看待中国企业在欧洲遭遇的“并购陷阱”?
　　拉尔松：我认为不存在什么“并购陷阱”，但是也许存在一个“光环陷阱”，一些中国企业在海外经营不善的原因是它们在国内的发展非常顺利和迅速，而且它们得到了政府的大力扶植，但是它们的高层、管理层自律性并不够，因此，它们在海外屡屡碰壁，不过它们其实也得到了这样的教训：海外并购并不会一帆风顺，每个企业都要三思而后行。
　　
　　[本文由姚音采访整理