６２岁的大学生

　　2009年的前4个月，在国内外贸服装销售额同比下降20％的情况下，利锡拉链却实现了与去年持平的销售额。而在此之前的2008年，利锡拉链也在国内外贸服装市场的一片亏损中，实现了同比16％的增长。老蔡凭的是什么呢?
　　
　　如果他不是在认真记笔记，而且不时像其他同学那样举手发问，没准你会以为坐在复旦大学国学课堂里戴着老花镜的老蔡是一位老教授。
　　然而，今年62岁的老蔡的的确确是那个班上的一名普通学生，尽管他的男一个身份是江苏利锡拉链股份有限公司(以下简称：利锡拉链)董事长。老蔡的全名叫蔡正兴，不过，这个名字大部分时间只出现在表格和文件中。
　　与年轻人交朋友，是老蔡的一大嗜好。“跟他们在一起交流，你的思想就能一直保持前卫。”而老蔡之所以刻意保持前卫，一是他不愿意老化，更重要的，是他的企业需要把握住时代的脉搏。
　　到目前为止，他的企业确实跑赢了大势。利锡拉链是一家100％的外向型企业，所生产的拉链全部供应国外服装客户。这类出口型企业绝大部分都在当前全球金融危机中遭受重创，然而2009年的头4个月，在国内外贸服装销售额同比下降20％的情况下，利锡拉链却实现了与去年持平的销售额。而在此之前的2008年，利锡拉链也在国内外贸服装市场的一片亏损中，实现了同比16％的增长。2008年公司实现销售额1.1亿元，利润为1 000万元。
　　受危机影响，利锡拉链的年增长率已经从早先的20％多下降到16％，今年可能更低，但是身为董事长的老蔡却并没有感到有多大的压力。“压力都在管理层身上”。他说。
　　利锡拉链是老蔡于1985年创办的。最早是乡镇企业，明为股份制公司。作为经营管理者，老蔡在公司总经理的位置上待到2002年，之后他退出经营层就任公司董事长。
　　担任董事长后，老蔡给自己定的职责就是三个深耕：深耕客户，熟悉市场；深耕基层，了解员工想法；深耕合作伙伴，营造生态圈。而对经营团队，他的原则是只启发帮助，主意让他们自己来拿。
　　
　　收放自如
　　
　　分权决策是老蔡在利锡拉链特意建立的决策机制。在他看来，企业要做大，光靠一两个人不行，必须把事情分给大家做。作为董事长，他的任务就是考虑公司长期战略。每年他对经营层提出年度目标和利益分配方式后，接下去的事情，就由经营层独立去操作了。同样，经营层也会给部门经理、车间主任等制定目标。每个岗位职能被界定得很清楚，在职责范围内，管理者有职、有权，也要承担相应风险。
　　为了实现这样的放权管理系统，老蔡的准备工作首先从人才储备开始。自1995年起，老蔡每年都直接到高校去招聘应届毕业生。这些人进企业后都从基本业务做起。几年后，各层管理岗位，就逐渐被这些掌握专业知识并有企业文化烙印的“新利锡拉链人”所占据。现在公司的最高经营团队就来源于这些人。他们都是清一色70后，在企业工作经历大多有10年以上，只有总经理是2001年大学毕业后进来的，今年32岁。
　　为了调动这些“新利锡拉链人”的积极性，老蔡设计了一套利益分享机制，把公司的目标与他们个人利益直接捆绑。比如，每年月年赢利超过约定值的部分，50％归公司，另外50％按照岗位、贡献大小分配给大家。
　　每个新进入公司的大学生，老蔡都会为他们画一张大饼：工作10年后能买好房和车子、娶好妻子、生好孩子，成为中产阶层。而在那里已经工作10年的人，就是后来者的榜样。
　　相对于大部分创业者，老蔡的放权足够潇洒。但是，他并没有洒脱到去当甩手掌柜。其他创业者害怕放权失去控盘能力的担忧，在老蔡那里并不存在。因为他可以随时从他的信息化管理系统中看到企业的运营状态。实际上，老蔡习惯每天早上通过电脑浏览公司前一天的运营状况，遇到异常情况，马上与管理者电话沟通。无论是出差，还是在办公室，这样的习惯雷打不动。
　　作为国内拉链行业信息化管理的吃螃蟹者，老蔡引入信息化系统的初衷是为了处理越来越繁杂的订单。20世纪末，服装已经开始向个性化转变，而作为辅料的拉链，也随之演绎个性化趋势。原来那种品种少、单品数量多的订单模式正在向多品种、少数量的订单模式转变。如果说五六百个不同规格、不同颜色、不同客户的订单还能用手工管理的话，那么超过这个数量级肯定就没办法了。这种管理瓶颈终于让老蔡在2000年下决心引入信息化管理系统，这个系统总共投入500万元，相当于当年利锡拉链的利润总和。
　　基于这个系统，老蔡的产品品种扩大了10TERB0AN2IWjJayadHJb6ag==倍，他可以从容处理来自全球1 200个客户的五六千份订单。他对订单的反馈速度也从原来的几天变成现在的几分钟。不仅如此，这个贯穿整个管理环节的系统还为各层管理者提供了着眼全局的决策能力。这种能力，在老蔡看来，就是支持他们快速响应顾客需求的“软实力”。这种能力，让处在危机风口浪尖中的他们保住了业绩。
　　
　　不让儿子世袭
　　
　　一个强大的“软实力”，在老蔡看来，必须根植于健康的公司治理机制。因此，在老蔡的公司里，并没有民营企业常见的那种老子退为董事长、儿子升任总经理的现象。就是因为拒绝儿子“世袭”自己的位置，老蔡曾经与儿子和太太闹得很不愉快，家人认为老蔡没有人情味。
　　然而，老蔡却认为，管理、经营权的近亲继承，会造成企业退化。在他看来，中国古代各朝各代的没落，都是世袭的结果，各朝的开国皇帝都很优秀，国家也很强大，但是，几代之后就开始衰败。而国外那些基业长青的百年企业，很少有这种世袭制度。究其原因，老蔡认为有两个，第一，那些聘请来的职业经理人是在全国甚至全球范围内选择出来的最优秀者；第二，这些人在经营企业的位子上会受到来自各方的压力和监督，因此，他们不敢违反游戏规则。而如果上下级是近亲，这种约束力就要小很多，“如果儿子做事不符合规则，我怎么去处理他?如果我撤了他，就会弄得家庭矛盾大得不得了。”
　　不过，不要以为老蔡心里只有企业，没有舐犊之情。他曾经把儿子与其他后备人才放在一个平台上竞争，可是，最终他认为儿子不是最符合条件。于是，他干脆把儿子甩到市场上去，给儿子一部分投资，让他在铜拉链上自己创业。老蔡认为，无论最后创业成功还是失败，都是一笔财富，“没有自己创业的历练，就很难成长得很好”。
　　对儿子的成长，老蔡完全放手了，而对于苦心经营半辈子的企业，老蔡也准备在65岁时彻底放手。“人总是要老的，到点就要退，否则结果不会太好。”
　　在剩下的几年时间里，老蔡的主要着力点就是“使我们的企业文化更健康”。老蔡认为，企业文化就是“软实力”的土壤“如果你把土壤培养好了，这一茬水稻割掉后，明年又会长一茬新的出来”。
　　这么多年来，老蔡治理企业，大部分是沿用西方的管理思路，目标管理制度、薪酬考核制度、职业晋升制度等，都在年复一年的解决问题中逐渐完善。然而，老蔡也发现，企业管理如果一切以数据说话，就会把大家引到利益至上的思路上去，影响生产力的主动发挥。因此，老蔡刻意营造一个尊重人性、唤起员工主动意识的管理文化。
　　比如，在培养质量文化方面，他们尽管建立了质量管理体系，通过流程来控制质量并用不良品率、漏检率等数据来说话，但是，他们并不是以惩罚为主，而是重在奖励——达到某个数据时，就给多少奖金。
　　老蔡强调员工自我管理。包括工人在内，每个人都有自己的工作目标。而员工的工作状态在管理系统中也被直接记录，每个人一段时间(几个月或者几年)的工作状态都可以在系统中直接呈现。这样，员工可以自我对照，也可以与相关其他人进行比较。于是，他们的自我修正就可以有的放矢。老蔡相信，这种管理方式，比靠一个管理者抡个大棒去管效果要好得多。
　　这种人性化的管理方式，在中国古代孔孟之道中比较多见，因此，为了获得更多的理性认识，老蔡走进了复旦国学班，这是他第一次以大学生的身份进行正规学习。他希望通过这种学习，把孔孟之道的管理精华潜移默化到他的企业中。“文化是一个根深蒂固的东西，能在相当长时间里影响企业的方向。”
　　当文化达到他的理想境界后，老蔡就可以放心地离开企业去周游世界追逐潮流