方兴东再创业：向左走，向右走？

　　中国互联网界的风云人物方兴东曾于2002年创立了当时最新锐的博客中国网站。然而快速扩张却留下了一系列管理问题，原本前景乐观的第一次创业遭遇失败。如今，年逾不惑的方兴东决心重整旗鼓。然而，市场的变化、以往与风投合作的教训、个人管理经验的匮乏，使得再次创业的道路并不像想象的那般容易。方兴东究竟应该如何抉择……
　　
　　“创业路上，我们必须时刻准备着，让打击来得更猛烈些。”以“挑战微软霸权”闻名的IT评论家方兴东，继创办博客中国之后，再度走上了艰难的再创业之路。
　　回忆孵化博客中国的经历，方兴东认为，如果能有重来一次的机会，他希望能做回自己，重拾内容管理的核心竞争力，专注于孵化“后博客时代”的草根网站。考虑到做中低端的规模用户需要大笔资金，高端用户、公益网站群将是重生之道。为此，方兴东已经开始了自我救赎。
　　“现在中国互联网简直成了网游代名词。优秀网站太少，大家都在做低端、卖地摊货。”方兴东认为，“做网站容易，让网站成长很难。我肯定不是优秀管理者。”如今在浙江大学读博士后的方兴东，研究的课题就是“创业”。他坦言，自己擅长做孵化阶段工作，但创业的难点在于“从个人品位到团队能力”。这是一条管理上的鸿沟，尽管他承认无法回避管理的挑战，但如何在今后的创业中解决管理的瓶颈?对此，他并没有想清楚。
　　方兴东再创业的成功机会，相当程度上取决于对上次创业经历的感悟。然而回忆起博客中国的创业失败，方兴东仍有着倒不尽的苦水。
　　
　　崛起江湖
　　
　　方兴东在2000年前后声名鹊起。作为左翼思想在IT业的代表人物，他被评为“中国十大新锐青年”、“IT新时代十佳青年”及“影响中国互联网发展的十大人物”。出于通过网络拓展发布渠道的需要，他创立了博客中国。这个网站推出后一度吸引了一批严肃作者加入，成为中国互联网试水博客的开端，此后逐步迈入良性循环，影响日增。
　　“我没想过上市，也没打过广告。基本上我就是第一编辑。”聊起“过去的好时光”，方兴东难掩兴奋之情。“从2002年到2005年，网站流量每3个月就翻一番。数据完全真实，那是最好的状态。”起初带宽是向263网站借的，一台服务器是CNNIC的。2003年11月，木子美的出位博客，一度导致网站服务器瘫痪，这让方兴东见识了大众传播的力量。
　　2004年8月，方兴东拿到50万美元的天使投资——先是来自盛大陈天桥的25万美元，然后是软银同等条件的追加。后的一切似乎顺风顺水，方兴东决定：全面商业化。
　　同年，方兴东与正在美国读博士的卢亮相见恨晚，听说对方有基于开源软件的千万级用户平台，欣喜之下向其提供了10％的股份，请对方担当博客中国的CTO，操刀设计“下一代”平台与架构。
　　爆炸式增长使博客中国在2004年11月进入Alexa全球网站流量专业排名前500位。此时它还仅仅是个依托于口耳相传的个人网站；2005年5月，博客中国排名再度升至前100位，并被誉为“中国互联网2.0时代”的领跑者。面对完美的流量和可预期的未来，方兴东判断“百度之后就是我们了”，慨然发出“赶超新浪”的宣言。
　　
　　两个拐点
　　
　　2005年5月1日令方兴东记忆犹新。
　　这一天，他忙里偷闲回了趟老家浙江义乌。当晚，他打开电脑上网，体验卢亮等人全面升级博客中国的效果。此前出于“用人不疑”的原则，历来作为“第一用户”的方兴东选择放手，甚至在全面升级、用户数据搬家之前也没有自己操作一遍博客注册、发稿、管理的流程。
　　打开网站的刹那，方兴东傻了眼。“我要的是简单、实用的用户导向，可新版本却是技术导向的，功能虽多但不实用，用户界面不友好、很压抑。这就好像回家，发觉装修全变了，不认识了，用户体验完全不对。”网站升级的后果是：用户访问统计被清零，索引从1900年开始，文章列表不能翻页……方兴东立刻要求技术人员恢复网站原状，得到的答复是：升级过程中数据有丢失，回不去了，只能在新的系统里慢慢修补。
　　不可逆转的升级导致用户体验下降明显。部分网友反映无法访问自己的博客；至今还有用户声称一段时间不发文章就被“封号”，写着写着内容就丢了……
　　“那一天是博客中国的拐点。”方兴东至今无法释怀，“从那一天开始，我自己都不喜欢了。”此前是自由意志的蓬勃发展，之后则开始了各类管理短板的逐一显现。
　　一方面，外部压力成为现实：2005年9月，新浪高调推出博客论坛公测，2个月后，百万用户进驻新浪博客，博客中国受到阻击。事实上，博客中国的品牌基础是小众用户，当新浪等门户网站携“名人博客”杀入战阵，拐点出现了。另一方面，伴随用户体验下滑，博客中国的用户数量上升势头戛然止步，“赶超新浪”成了笑谈。
　　
　　大干快上
　　
　　然而2005年的第二笔融资的到位，却掩盖了这两个拐点所暴露的问题。
　　2005年7月，随着博客应用从日志推向个人传播、深度沟通、娱乐休闲，博客中国正式改名为“博客网”。此时的广告收入已能养活二三十人的团队。第二笔融资之前，方兴东被风投们围追堵截，每一家部想独家投资。2005年9月，博客网获得4家风投总计1 000万美元的投资——这也是国际风投在中国互联网2.0时代针对博客网站的最大一笔投资。此外，还有五六千万美元等待在门外排着队。
　　既然“不差钱”，方兴东决定招兵买马，扩张团队。而今看来，这成为诸多管理问题暴露的开端。高速扩张后，企业心浮气躁，充斥着激情和混乱。有人曾把这一过程比作“一支农民军攻入国都，每个人都在谋划自己在新朝廷中的位置”。与此同时，2006年登陆纳斯达克已经被列入战略规划。有钱了，包括方兴东在内的管理层却不知道怎么花，为了在未来上市公司及权益分配中占据有利地位，大家不约而同地开足马力做策划、定项目、争资源。1 000万美元如流水般花销出去。
　　可人越多越缺人。融资后，博客中国半年问从四五十人扩张到三四百人，招募了多家互联网名企的高手，倚仗以往的资历，彼此谁也不服谁，甚至连各自的语词系统也不一样。比如同是“社区”概念，有人认为是IM(即时消息)，有人认为是论坛，有人认为是文章下的评论。听着都有道理，但对网站而言，连基本概念都没有进行及时统一，何谈系统融合?
　　此外，支持他人的竞争性项目意味着一部分人无事可做。原本应属于工作的热情被转移到了业务以外的关注上，拉帮结派很自然地产生了。小团体之间协调、配合成了空谈。由于扩张过快，后台协调、执行配合难以跟进。从目标到结果，由于执行不力导致的问题频发，但部门之间却忙着推诿和争权夺利。
　　时至今日，老员工对当时会议之多、议而不决仍记忆犹新。博窖中国一度有十几个总监、副总监。队伍不好带了，管理乱了套，低级错误埋下怨愤的种子。比如说，某高管因为经常值夜班，公司报销了其在附近的租房费用，可新任人力资源总监坚持“严格管理”，不但取消其福利，还要其“退赔”往日报销的款项；企业还提出了严苛的竞业禁止协议，“按照协议文本，离职后除了在家呆着，哪都不能去”；没有被认同的共同价值观，管理层贪污的传闻不绝于耳……类似举措层出不穷，大干快上的结果是全面混乱，资源、凝聚力逐渐被耗尽。“扩张病”病来如山倒。
　　
　　商业模式摇摆
　　
　　此外，除了最为常规的网络广告、短信增值服务以外，博客中国先后尝试了多种商业模式。
　　方兴东很早就觉察到以文本写作、贴图为主的博客的局限。在他看来，手机增值服务、结合网游的虚拟物品、类似Myspace(聚友网)的个人广告才是博客类网站营收的三个突破口。“有规模就能盈利。”遗憾的是，不止是用户规模没有突破，博客中国在商业模式上几经摇摆，最终也未能找到突破口。
　　2005年上半年，方兴东开始谋划与Myspace进行合作，然而签约之前对方却被默多克收购，项目搁浅。随后，方兴东考虑学习韩国的赛我网——当时这个2.0网站已经有上亿美元的年收入，手机博客、虚拟物品、全面娱乐化……到处都是收费点。方兴东想照猫画虎，又不希望与持抵触态度的卢壳对抗，于是选择绕开公司研发部门另起炉灶，他从腾讯挖来了骨干，以40多人团队开发了“梦之城”。项目于2005年10月发布，号称“全新博客服务平台”。推广之初，一天曾有10万人的注册量，这一成绩让方兴东看到了转型的希望，可随着2006年3月方兴东从CEO退位，该项业务很快就被扫地出门。“实际上就是腾讯现在的QQ空间，QQ空间就是博客社区。我们是最早大规模推广博客社区服务的。”对此，方兴东至今仍耿耿于怀。“2006年11月等我回去的时候，这套系统已经没有了。”
　　在方兴东看来，企业博客则是另一个机会。2005年，他收购阿里巴巴前身“中国黄页”的何一兵团队，在杭州做了全资子公司“企博网”，尝试往企业博客的方向发展。在方兴东的预想中，这一业务将从具有新闻性的关注点切入，逐步为企业建立网上空间和社区。可是，战略布局没有问题，遗憾的是，随后由于博客中国的投资业务出现过于分散的情况——联手中博传媒、打造博客电影；推迷你博客；创办维客中国——导致博客中国后来剥离出“企博网”，企业博客的市场机会也因此渐行渐远。
　　
　　被架空的董事长
　　
　　在博客中国，董事长方兴东很早就成了被架空的“虚君”。他的投票权形同虚设，日常监管也屡遭阻力，加上后续融资无法进入，创业者驾驭公司“权力失控”的问题一一呈现。
　　方兴东从不讳言自己是管理外行。尽管不恋权位，但回忆起2006年自己的出局与回归，他仍然感慨万分。当时，在7人组成的董事会中，创业团队占3人，除方兴东以外，COO来自联想投资、CTO卢亮还是博士生：风投方面的4个代表则互有渊源，而且对博客中国颇为重视，初期每周都参加例会、积极介入管理，甚至连产品发布会都参加。如此架构本来就不利于只持一票的方兴东掌控局面，加之方兴东是土鳖博士，英语口语听力并不擅长，由此导致其在董事会上沟通不畅，没过多久就被民主地孤立了。2006年3月，方兴东卸任CEO。
　　“之前相处都很愉快，没想到后来会对公司失去控制。”时至今日，这个创业者把融资时接受这样的董事会架构评价为“一念之差”。CEO出局，做“梦之城”、搞“分裂”也成了欲加之罪。
　　早在2005年中，方兴东就已经感到，很多事情自己推动不了。他每天习惯了盯流量、发稿量，但技术部门后来连每日统计都不让他看了。财务开支早已无需他签字，之后网站改版也与他无关了。
　　方兴东离任CFO之后，继任者并没有找到止血良方。在公司管理层面，在一批希望挣快钱的“梁山好汉”的集体领导下，各项业务“其兴也勃，其亡也忽”。由于高管激励采用期权机制，面对上市无望，期权成了一张白纸，高管们纷纷选择离开。
　　“对于企业经营来说，分人、流程、业务三块。用人占30％，日常流程占50％，业务只占20％的权重。”参与早期创业的原内容总监康国平打了个有趣的比方：婚宴上，本来是嘉宾有序地围坐在桌旁，结果冲进来“一群乞丐”，有菜就抢，婚宴就没法办下去了。
　　2006年下半年，情况越发糟糕。钱继续像流水般出去。投资方开始考虑如何“处理”博客中国的问题。2006年11月，面对无法收拾的残局，被边缘化的方兴东重新回归CEO岗位。此时，1 000万美元的二期风投已近花完。C00和CTO也已离任，公开的辞职理由是前者“心脏不好”，后者“间歇性耳聋”。
　　方兴东曾经预期“钱不是问题”，没想到的是，早期融资却为后续融资设置了障碍。此前，博客中国的1 000万美元风险投资分别来自4家：软银亚洲(SAIF)、Mobius Ventu re Capital、寰宇投资(GGV)和柏尚投资(BVP)。 “软银没有做过小项目。而且投我们的是第一期基金，后面基金原则上不能追加；海外的Mobius基金，投完我们就关掉了；BVP是老牌风投，但在中国只有办事处，老板远程指挥；GGV其实很懂行，但是他后来又投了BLOGCN，就退出了。”方兴东感慨：“这几家要么在美国，要么是投大项目的。到最后你发现，没人再帮你融资了。”
　　
　　最后一击
　　
　　失去了风投的青睐，除了收缩之外，方兴东也没有起死回生之术。网站的员工从2006年初的450人，到年底分三次裁到了70人。经过2006年的折腾，博客中国元气大伤。融资的钱在2007年初就用完了，好在最后剩的人不多，大出血也止住了。靠接单子还能养活自己，只是精、气、神大打折扣。
　　2006年后，失去了规模用户群的博客中国艰难地熬着。通过提供增值服务，诺基亚成了博客中国的主要客户，员工数从2006年底的70人渐渐又扩张到130人。2008年在与诺基亚签订了一笔合约之后，方兴东对未来还颇为乐观。然而不久后金融危机来临，由于此前的合约缺乏保障条款，2008年7月诺基亚顺势解除合约。苟延残喘的小小幸福落了空，事态一下落到连员工工资都发不出的地步。
　　出于对日后合作的顾虑，方兴东不愿与诺基亚对簿公堂。2008年末，四五十名网站员工开始讨薪近百万元。时至今日，网上仍充斥着关于博客中国、方兴东的各种负面评论。
　　反思过往，方兴东认为，问题主要出在“自身的战术性问题导致错过发展良机。”比如说，并购基本都不成功；忽视对技术的监控，导致升级出现问题；“梦之城”选择在系统不够强大的时候推广，损害了用户体验；与董事会沟通、协调不够；因为相信“人性善”，经常把期望的美好当成真实，导致被忽悠，等等。
　　如今，忙乎了八九年的方兴东又回到了原点。这一次，他希望“返朴归真”，避免博客中国曾犯过的“技术性失误”，摆脱“所托非人”的被动局面。然而与此同时，他也知道，问题还远远不止这些，未来他究竟该选择专注技术、请人“管家”，还是要自己也学着兼顾管理?在这一点上方兴东还没有想