“整合教父”联发科

　　重构产业价值链
　　
　　在联发科创始人蔡明介看来，一种产品从发展初期到结束，若以时间为横轴、市场规模为纵轴，会从左下角到右上角形成一条S形的生命曲线。在s曲线的前段，产品的功能改进速度会不断提升，而到后段时，产品功能提升的空间减少，成本竞争力就显得更为重要。因此，在产品步入S曲线中段后，就需要有更佳的生产弹性及效率。在这方面，亚洲企业尤其是中小企业，具备了发达地区那些大公司难以比拟的优势。S曲线的中段通常是中小企业进入产业、发动价值链整合的最好时机。联发科的几个明星产品都是在S曲线中段切入的，其采取的整合策略包括：
　　差异化，改变游戏规则技术领先者往往从技术的价值出发，关注技术的更新和演进，而作为整合者的联发科则从客户的价值出发，把研发重点聚焦在对现有技术的集成上，通过现有技术的整合，降低成本，以满足更多客户的需要。
　　1997年联发科成立的时候，只有30多个人。这家小公司最初的主营业务是CD-ROM芯片为主的光存储产品。在联发科之前，已有许多大厂如飞利浦、松下等公司投入四五年的研发时间。即使像联发科一样的设计公司，也有领先厂商如美国的橡桦(OAK)走在前头。
　　联发科切入市场后，把重点放在发展芯片集成技术，将CD-ROM芯片从3颗整合成2颗，再缩减至1颗。同时，当时的主流倍速还是4倍和8倍速，蔡明介决定一开始就推出12倍速的产品。整合型芯片迎合了终端厂商降低制造成本的需求，加上倍速优势，联发科很快就在市场上建立了自己的游戏规则。当对手开始跟随时，联发科又以不断提升的倍速和不断降低的价格，把大量对手挤出了市场，彻底巩固了它在全球CD-ROM市场主流供应商的地位。
　　到了20世纪90年代末期，随着DVD市场的兴起，联发科将触角伸向DVD芯片业务。它继续应用集成技术，将DVD内原来分别负责视频和数字解码功能的2颗芯片整合为1颗芯片，还提供了相应的软件方案。这种集成芯片加解决方案的面市，大大降低了DVD制造业的进入门槛，在中国最后出现了2 000多家DVD制造企业，使DVD制造成本急剧下降，引发了全球DVD市场的爆发性增长。联发科也借此一举击溃当时的市场霸主美国ESS集团，再次成为市场领军者。
　　在这个过程中，联发科逐渐培养了自己在集成技术方面的能力和经验，并从硬件设计涉足系统和软件架构，从而打造了与同行差异化的核心竞争力。这种核心竞争力帮助它在随后的手机芯片主营业务中获得了更大的成功。2001年，联发科开始从光驱芯片跨入手机芯片。当时手机芯片的设计行业还没有重视媒体功能的植入，大多仍采用双芯片来分别控制通话和多媒体设计。联发科沿袭高集成度的一贯思路，于2004年初研发成功集成了通话与多媒体功能的手机基带芯片。并于2005年进一步推出了“交钥匙解决方案”，将软件一起打包提供给客户。IC的高度整合、一站式解决方案、低成本和低耗电，这些功能对客户来说创造了不一样的价值。 标准化，帮客户赢得效率领先厂商不断追求技术领先和高利润，很难从下游客户的成本、效率上考虑。联发科则提出“不能进入供应商前5名，但是可以帮助客户进入前5名”。它通过帮助客户提高在产业链中的竞争力，来实现自身的竞争优势。
　　以高度集成的手机基带芯片和“交钥匙解决方案”为例，联发科帮厂商完成了手机研发的大部分核心工作，包括芯片设计、软件和系统设计等。这对于本身具有研发实力的手机大厂来说，并没有太大的吸引力；但是，对于欠缺研发能力的小厂商来说，却是一个相当大的福音。有了联发科的产品和方案，它们不但可以和大厂商站在同一起跑线上，而且更具竞争力。
　　首先，效率更高。在传统的手机产业链中，手机厂商通常将芯片设计环节外包给专业的半导体厂商，其他研发工作都自己完成。一款新机的研发周期一般是6个月到1年。而新产业链中，联发科负责芯片和软件设计，手机设计公司负责硬件设计和系统整合，终端厂商负责项目管理，几乎可以同时进行，一款新品的推出最多需要2～3个月。
　　其次，风险更小。研发过程中有很多风险，比如进度控制不好延误上市、被竞争对手抢先、市场误判等。现在，由于复杂的研发过程已经变成了标准化的产品，这些风险大大减少了。
　　再次，成本更低。联发科承担了大部分的研发成本，这些成本被分摊到规模庞大的终端厂商身上，因此联发科芯片可以以相对低廉的价格出售，从而大大降低了手机成本。
　　此外，终端厂商之间为了实现差异化，纷纷在手机外观上下功夫，使得手机一改过去“千机一面”的形象，呈现出千姿百态的时尚面貌，无意中又增加了新的竞争力。
　　
　　优化企业价值链
　　
　　企业在产业链中的价值，最终要靠企业内部的价值链来落实。联发科一方面通过高度集成的产品和贴身的服务来提高它在产业中的价值，另一方面则通过内部优化的产品组合、精明的研发管理及共享的组织架构，降低价值创造活动中的成本，提高产品的毛利率。
　　优化产品组合　每一个技术或产品都有其生命周期，因此很多公司都会进行多元化的扩充。但多数公司只能做到单项冠军，很难一直复制成功。但联发科却依靠其产品组合策略，保持了多项产品的冠军。其做法是一段时间聚焦一个产品，临近成熟期后，再选择一个有潜力的新产品作为下一个核心业务。新的核心事业不但要和原来的核心业务处于邻近领域，而且要充分利用过去的核心竞争力，以同心圆的方式不断向外成长。
　　比如，联发科在CD-ROM芯片取得成功后，就近切入了DVD芯片，围绕原有技术集成的核心，很快就后来居上。2001年切入手机芯片，也是利用了原来积累的在CD、DVD领域的多媒体技术和经验，整合到手机芯片上，并充分利用了原有的芯片设计流程和集成技术。随后又切入相邻的消费电子领域，包括数字电视芯片、数码相机芯片等。这些单个产品本身就具有非常大的市场规模，而一旦时机成熟，联发科可以推出融合这些技术的更高级别的整合产品。通过不断的复制和积累，从而最大化地利用原有的知识资产，赢得了比对手更大的竞争优势。
　　三成创新原则蔡明介认为，创新的根本在于创造经济价值。因此，他并不主张只把创新的焦点放在重大发明和技术变革上。相反，他认为，开发一项新产品，如果大部分都是全新的设计，那这项产品一定很容易出错。所以，他要求做任何新产品时，七成必须依据旧有的基础，另外三成可以是创新的部分。
　　德鲁克曾提出创新的三个方向。第一持续改善。包括成本下降或者增加一些新的功能来满足客户的需求。第二有管理地演进。在旧有的产品及服务基础上，加上一些新的功能，产生一些新的产品。第三就是创新。有系统地利用改变以带来新的机会与价值。
　　在联发科，更侧重前两种创新的方向。在持续改善方面，要求工程师把产品做得更好，成本更低，尤其是整合多种功能，以此降低成本。在有管理的演进方面，则要求第一代产品推出之后，要跳往第二代、第三代。这种研发模式的核心理念是以最小的成本获得最大的价值创造。
　　共享的组织架构　通过核心竞争力的扩散和转移，联发科衍生了多种不同的产品线，让不同的技术能够互相支持和共享。这些都需要通过人员调动和共享来完成整合。
　　当新的研发方向确认之后，联发科会从原有各个产品的事业部中抽调最资深的研发人才去领军新的事业部门，从而不断复制联发科过去的成功。尤其是分享带有共通性的技术以及在策略执行、团队合作、研发进度控制等方面的经验。
　　为了更方便寻找相关技术的经验好手，联发科还在公司成立技术委员会，员工除了属于不同的事业部之外，也可以参加不同的技术委员会。技术委员会让员工可以一起分享并学习各种新技术。同时，一旦内部有新事业部门成立，可以从各个部门调派有经验的员工过去，这时技术委员会就可以发挥作用，找寻有经验的好手一起参