花旗联合ＣＥＯ的权力对决

　　1998年4月，美国旅行者集团和花旗银行合并成为花旗集团，最初由旅行者集团CEO桑迪·成尔和花旗银行CEO约翰·里德担任花旗集团联合CEO。但时隔不到两年，花旗内部的权力纷争就以里德出局、桑迪成为唯一CEO落幕。在这场和桑迪争夺董事会控制权的斗争中，以花旗为至上光荣的里德由于用权不当而落败，或者说，他输给了桑迪的政治手腕。
　　
　　1997年2月，摩根士丹利以100亿美元收购了以低收入者为服务对象的添惠公司。这桩被戏称为“穿皮鞋的娶了穿草鞋的”合并案大大刺激了以并购起家，并一直在努力打造金融帝国的桑迪。桑迪秘密接触花旗银行的CEO约翰·里德，希望促成旗下旅行者集团与花旗银行的合并。
　　此时的花旗已经成了巨大、臃肿的官僚机构，里德一直试图对其进行重整。而桑迪是一个无情的成本控制者、精明的谈判者和注重实效的管理者，里德认为桑迪或许可以帮助花旗进行强制变革。里德最终同意与桑迪进行“一股换一股”的平等合作，并接受了桑迪主动提出的“两人作为联合董事长及CEO”的提议。里德在合并备忘录中认定，他和桑迪必须形成一种同进同退的合作伙伴关系。然而，这份备忘录在后来两人关系恶化时并未发生作用——旅行者集团的法律总顾问查克·普林斯以这句话“没有法律上的必要”为由，成功地在股权委托书上删除了它。
　　在合并方案提交给花旗董事会讨论通过时，董事们一直在考虑两人分享权力的可行性，毕竟有时代一华纳的前车之鉴。此时如果里德稍具进攻性，也许权力的天平就要重新平衡，毕竟是他一手打造了花旗，董事会也让他对桑迪多加防范。但为了花旗的长远发展，里德保证说，他们将和平共处，而且里德认为他和桑迪都已步入职业生涯的尾声，没什么好争的。最终，董事会通过了这个世纪合并案。
　　
　　权谋家的“三把火”
　　
　　里德一贯低调，矮胖的桑迪则喜欢出风头。为了快速扩大自己的影响力，桑迪首先拉上里德去拜见美联储主席格林斯潘，还极富政治头脑地安排了与克林顿的电话交谈。桑迪的感染力也开始“燃烧”花旗人。负责为里德处理公司与新闻界关系的杰克·莫里斯表示，在开始筹划合并的几个月里，他看到桑迪的次数比在10年里看到里德的次数都要多。与此形成鲜明对比的是，即使是花旗的高级经理人，想要预约里德都有些困难。在桑迪第一天进入花旗时，平时习惯了里德的冷漠的花旗员工们，都被他亲热地拍肩膀和“叫我桑迪”的作风惊呆了。而里德则更希望有自己独处和独立思考的空间。
　　不过，花旗人很快就体会到桑迪热情背后的另一面。桑迪习惯于亲自动手，并要求自己始终成为注意力的中心。他喜欢白天晚上都谈生意，因此大家都要有留下来熬夜加班的准备。与里德对经理人“放任自流”的管理风格不同，桑迪要求他的下属对他敬若神明、唯命是从。
　　里德显然注意到了两者的风格差异，并告诉《财富》杂志说：“在旅行者集团，人们都为桑迪工作。但我认为花旗不是一个人的公司。”显然，此时里德还没充分意识到，桑迪无论在哪里都想要成为船长。
　　
　　“背叛者”出局
　　
　　在里德眼里，人是镶嵌在组织这个系统中的一些轴承，当组织运转不畅时，替换一些轴承是正常的。因此，这位花旗银行领袖给人的印象是一个重视技术超过重视人的改革者。为了给官僚化的花旗银行带来变革，他频繁地更换公司的经理人。近10年来，他已经解雇了好几位可能的继任者。此外，在管理风格上，里德从不要求经理人对他“忠诚”，对组织中的人表现出了淡漠和超然的态度。
　　桑迪对人的态度完全不同，在他眼中，忠诚比能力和专业远为重要。当他的得力助手杰米·戴蒙越来越独立时，桑迪与他的关系日益紧张起来。
　　戴蒙1982年进入美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪当助手。1985年6月，在桑迪与郭士纳争夺权力的斗争失败后，戴蒙追随桑迪离开。两人在纽约曼哈顿的一套公寓里合租了1年，共同谋划东山再起。此后经过一连串的并购，两人创立了旅行者集团。在这一阶段，两人的情谊随着事业的发展日益加深，桑迪不仅把Primerica公司和旅行者集团两家公司的总裁头衔让给了戴蒙，而且还曾自豪地表示：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”
　　1998年桑迪成功收购花旗，戴蒙被普遍认为是接任花旗掌门人的不二人选。然而这时两人却出现了分歧。新花旗成立后，里德非常欣赏年轻有为的戴蒙，有意将其栽培为下任CEO；戴蒙也发现桑迪与里德的经营理念存在差异，并与里德产生了更多的共鸣。
　　最初，戴蒙被任命为花旗集团全球商务部CEO，向他报告的人包括花旗银行主管商业银行业务的维克托·曼尼泽兹和旅行者集团旗下美邦公司的德里克莫恩。但桑迪坚持认为莫恩不应在戴蒙之下。与经常理直气壮地批评桑迪的戴蒙不同，莫恩总是竭力讨好和奉承桑迪。里德为了配合新搭档，违心地支持了让莫恩与戴蒙成为全球商务部联合CEO的建议。桑迪也投桃报李。觉得由两个来自旅行者集团的人包办了该位置不妥，于是又提议将维克托·曼尼泽兹也提为CEO，形成了3-CEO制。面对这样的安排，戴蒙目瞪口呆，而里德满心以为戴蒙还是会脱颖而出。
　　此前，一贯处事尖锐的戴蒙曾直接拒绝了桑迪女儿提出的担任旅行者集团旗下美邦公司CEO的要求，这让桑迪火冒三丈。此后，桑迪对戴蒙的会议文件开始字斟句酌——他不能原谅戴蒙对自己的背叛。
　　1998年10月的“舞厅闹剧”使得戴蒙终于“被辞职”。由于戴蒙下属布莱克的妻子邀请莫恩共舞时，莫恩转身离开了。这一举动引发了布莱克、戴蒙与莫恩的口角和肢体冲突。事后，桑迪则告诉里德：这是戴蒙的错，戴蒙必须离开。里德再次从联合CEO要决策一致的角度出发，支持了这个建议。
　　
　　逼上绝路的里德
　　
　　在合并的短暂蜜月期过后，桑迪与里德在文化和决策上的冲突浮出水面。桑迪喜欢直接的效益，对于通过六西格玛来提高产品／服务的质量，进而提高客户满意度的做法毫不买账，直斥为“白白扔钱”。与桑迪的急功近利，专注账本底线不同，里德一直致力于使花旗成为全世界认同的品牌。
　　1999年4月，花旗集团发布了季度收益报告，净收益高达33.6亿美元，成为全美之冠；而花旗股票也飞涨至73美元，是合并前的两倍多。对此里德的评价是：“我认为季度收益并不重要，我关心的是从现在起5年内公司的状况——提高市场份额，扩大业务范围。”而且他认为，“公司以后不可能再有比这更好的收益了”。里德的长期观点和悲观论调，以及对股价的忽视，深深地刺痛了桑迪。
　　此后，两人关系持续恶化，桑迪建议里德分开职责，但权力平等。在这个构想下，桑迪管理所有的金融和商业业务，而里德主管技术、法律事务和人事部门。让原花旗的董事们难以相信的是，里德竟然自愿作如此大的权力让渡，这无疑是将自己逼上绝路。在董事们确认里德的自愿和保证后，他们小心谨慎地对这个新的权力安排投了赞成票。
　　但即使如此，两人的“相互嫌隙”还是日益深重，最后，大家同意引入一个有能力有诚信的第三者来调停两者关系，这个人选就是刚辞职的财政部长、原高盛联合CEO鲁宾。尽管里德与花旗第一大个人股东——沙特王储和鲁宾都认识在前，但在桑迪的热情和信心感染下，这两人与桑迪的关系却迅速升温。
　　
　　最后的博弈
　　
　　合并后的1年里，几百名有天赋且经验丰富的经理人离开了花旗集团，其中花旗银行走了近80％，而旅行者集团也离开了60％，剩下的经理人筋疲力尽，在年度管理层会议上都炮轰联合CEO制。
　　在董事会的裁决中，里德认为，桑迪是个事务性人才，但缺乏战略。现在形势到了他和桑迪不得不同时离开的地步，董事会应该在公司外面寻找一个新的CEO。里德坚信他与桑迪同时离开是好事，董事会可组建一个特别委员会在1年内找到继任者。
　　桑迪则直截了当：“我认为应该由一个人接管整个公司，这个人最好是我。”他的说辞老练、简短而令人信服，“这里还有很多事做，我还没准备退休”。
　　最后“内部董事”鲁宾进来了，他先是回绝了董事会邀请他做CEO的提议，并称“最坏的解决办法是两个人都离开”，如果一定要在两个人中选择，他选择桑迪，因为“桑迪领导的队伍是我见过的最好的管理队伍”。
　　经过董事会数小时的磋商，“桑迪做CEO，里德做董事会主席”的决议被一致通过，但里德拒绝这项提议，于是桑迪成为唯一的董事长兼CEO。新花旗终于到了完全执行桑迪路线的时候了，这意味着所有人都要绝对忠于桑