向修道院学公司治理

　　本笃会修道院拥有很强的内部控制机制，又利用外部机制来支持内控机制的有效运转，因此虽然历经岁月，却很少会陷入管理不善、被恶意接管或治理结构剧变的境地。现代股份公司和修道院面临着类似的治理难题。向修道院学习公司治理，不无借鉴之处。
　　
　　公司治理是个大问题，否则，企业界也不会充斥着高管薪酬和粉饰业绩的丑闻。作为监管措施的“萨班斯法案”看似严峻。但除了推高企业成本，并不能制止高管薪酬膨胀与财务报表欺诈现象。大量研究也发现，董事会的独立委员会同样难以制止高管绑架股东利益的事实。如何解决“委托一代理”问题?基于经济人假设的外部约束机制越来越受到挑战。
　　不妨跳出现代股份公司的领域，考察另一种组织形态——本笃会修道院(Benedictinemonasteries)。从修道院那里，我们可以发现一种不同却有效的治理机制。本笃会修道院历史悠久(由Saint Benedict于公元529年创立)，在宗教、艺术和教育等领域作出过重大贡献。它虽然是一个非营利机构，但与现代企业面临着共同的核心治理问题：如何解决占据高位的个人的自利动机，限制他们膨胀的控制欲望——本笃会修道院的管理者也有强烈的动机去过一种穷奢极欲的生活，这在修道院发展史上并非罕见。
　　总体而言，本笃会修道院在组织治理的许多方面都胜过现代股份公司。它们的平均寿命相当悠长(图1)，危机防范(crisis-proof)能力极强，繁荣发展程度极高。可见，本笃会修道院的治理机制是有效的。
　　本笃会修道院的成功治理，一方面在于它们拥有很强的内部控制机制，另一方面又利用外部机制来支持内控机制的有效运转，其治理模式如图2所示。
　　
　　
　　内部治理：价值观和成员参与
　　
　　本笃会修道院的内部控制分为两大类：一是建立共同的价值体系、精心设计的遴选机制和严格的社会化过程；二是赋予修道士参与权，设立大量的内部监控流程。所有这些内部监控体系降低了“委托一代理”问题的发生概率。
　　嵌入共同的价值体系现代股份公司建立了决策的控制与监督制度，修道院则利用共同的价值体系来探讨方案并形成决议。这些价值体系远不止于“最佳实践准则”(codes of best practice)。每个本笃会修道院的价值体系建立在三个基础上：《圣经》、圣本笃规则(the rule of St.Benedict)和该修道院的传统。除了《圣经》，圣本笃规则对修道士的日常生活具有最重要的影响，类似康德哲学中的绝对命令(categorical imperative)。本笃会理念的普适性，可以有效规避官僚化的决策和行为。
　　
　　共同的价值体系传递出一种“人性本善”的信号，而控制和监督制度更可能传递出一种中性的甚或“人性本恶”的信号，这容易滋长人类的自私天性。本笃会以价值体系代替控制和监督制度因此更具优势。合理的价值体系能够强化社会认同，使个体更快乐地融入其中，进而影响其行为。
　　为了确保价值体系适当指导修道院个体成员行为，本笃会修道院建立了严格的遴选机制和社会化过程。
　　◆遴选　修道士的候选人必须经历严格的遴选过程，以确保他们是合适的。遴选过程包括四个阶段：
　　首先，每个候选人要在修道院生活几个月，学习本笃会的价值体系；审查委员会则有机会衡量他成为一名修道士的动机，许多有野心的人在这一阶段就会被拒之门外。
　　其次是为期1年的见习。见习新手要学习价值体系的背景、圣经教谕(Holy scripture)和教会法(Church law)，其他修道士则继续审查他是否合格。
　　第三阶段是持续3年的临时执业(Temporary Profession)，成为修道士学徒。在此期间，学徒的思想仍可能发生变化，而思想坚定的学徒经过此阶段，会为最后阶段打下更扎实的基础。
　　最后，有些学徒修道士会获得正式资格，成为“庄严职业”(Solemn Profession)的一员。“庄严职业”意味着无条件的承诺。经过这一阶段，学徒就成为修道院社区的正式成员，拥有广泛的参与权。
　　相对于职场中的认证等二手信息，修道士的遴选过程更值得信赖，更能挑选到值得信赖的人。公司治理的研究表明，内部提升的CEO相比从外部招聘的CEO更能提高公司绩效，工资成本也减少了15.3％。这种“嵌入机制”使得波士顿和麦肯锡等公司找到了可信赖的雇员。这些企业的晋升决策完全依赖于成员对候选人行为的一手信息，在被任命为合伙人之前，要获得公司所有合伙人的一致同意。
　　◆社会化　遴选之后，社会化和组织身份的建构至关重要。本笃会修道院有两个基本原则：第一，关于本笃会的价值，鼓励修道士间进行对话，任何不同意见都有表达的机会；第二，修道士间的关系依赖于充实完满的生活氛围(Fulfiling Life Environment)。本笃会把工作看成天职而不仅仅是职业化的活动。工作是个人成长的一部分，这一规范可追溯至公元1000年前，那时本笃会就把工作视为寻找内心和平的一种方式。
　　本笃会倡导日常生活中的平等对待原则，即便是新手，也是社区成员的一分子，要按照相同的方式行事。这种生活和工作中的平等法则有利于共同价值观的建立。
　　本笃会采用广泛的学习项目并在其中构建共同身份，帮助成员成长。除了共同祈祷，还有其他活动，如在公共饭桌旁的日常阅读等，涉猎非常广泛，涉及圣经、政治、哲学、本笃会和各修道院的历史。这些制度强化了超越特定修道院的归属意识。
　　本笃会的社会化持续终身。相比监督和金钱激励的方式，诚实、工作满意度和内在动机会引致更好的结果。内在动机只能被鼓励，无法被强制。组织可以通过创造内在奖励的工作气氛和支持员工的自治感等措施来鼓励内在动机。修道院努力创造内在奖赏的工作气氛，成员有机会根据兴趣来开发技能和表达自己。修道院还支持修道士的能力感和归属感。
　　这样的氛围及能力感、关系感，提高了成员的内在动机、绩效和合作性学习。为了有效运作修道院，本笃会经常促使其成员专攻某一术业，进而鼓励多元化。多元化有助于拓宽决策制定的范围，也有利于创新。历史证实，修道院通过无数的创新对经济发展作出了贡献。
　　成员的声音　修道院的CEO同时承载着精神和物质的双重职责，代表修道院处理外部事务、委派任务并负责所有修道士的福利。但与现代股份公司不同的是，除了CEO，普通的修道士也拥有大量参与权并能够进行监督管理。
　　◆参与　修道院所有的教士都拥有平等的权利，并在选举中投票。修道院有四大任务：第一，重要事务的决策制定，如接受新成员成为一名真正的修道士，或者通过兼并实现修道院的扩张；第二，民主选举CEO(最近，有些修道院CEO的任期被限制为12年而非终身)和顾问委员会的成员代表；第三，对副CEO是否胜任作出评价。副CEO一般由CEO提名；第四，修道院成员有权提出要求，发表看法，加强修道士间的对话沟通。
　　◆监督　与一些股份公司类似，修道院也有两层委员会结构：一个是管理委员会，一个是独立的顾问委员会。后者只是管理团队的指导和顾问，只在很少和特定的场合下，才有权力参与决策。他们参与讨论一些具有争议的问题，但并不承担作出重大决策的最终责任。独立的顾问委员会只包括内部人，如修道士的成员代表和管理团队的提名成员。
　　这种对内部人的依赖，与传统的“委托一代理”理论观点相左。事实上，员工的内部监控和广泛参与，可以很好地规避“委托一代理”问题，拥有管理经验的员工更适合挑选和控制管理层。修道院内部的参与权，与许多股份公司内广泛存在的随意雇佣和解雇完全不同，教士们完全可以对修道院的运行发表看法，甚至对修道院的CEO及其管理团队进行检查，防止欺骗性的行为。投票权和决策参与权为修道士提供了很强的激励，使他们愿意在与组织相关的特定技能和知识上进行投入。
　　
　　外部治理：作为督责者的圣会
　　
　　历史表明，仅有内部控制，也可能会导致修道院的失败，此时外部控制就显得很重要。每个修道院都嵌入在圣会(Congregations)、本笃会圣会(Benedictine Confederation)和圣座(Holy See)的等级结构中。圣会是修道院在一定地理范围内的保护伞，负责在其义务范围内监督修道院。修道院和一些单独机构的代表组成了圣会，选举首席修道士作为修道院院长。首席修道士擢拔自相关的修道院，以确保其拥有内部的相关知识。每个圣会都是本笃会联邦的一部分。联邦是一个独立的机构，推动圣会和圣座间的经验分享，但并不对其决策过程具有直接影响。
　　裁判权本笃会修道院属于天主教并依靠于圣座。除了教会和宪法，圣会的法律形式与特定的修道院绑定。圣会是处理修道院外部争议的第一道关口，圣会监督修道院院长的选举并组织修道院的视察(Visitation)，它们通过自己的法令来弥补法律的不足，这些法令被称为“惯例法(Consuetudines)”。
　　定期监督每隔四五年，圣会的代表就会视察一个社区，对修道院的情况作出评估。视察不仅针对修道院的经济情况和活动，还包括社区的精神面貌、社区纪律、社区成员、修道士和其导师间的个人关系及滥用权威等情况。视察人员还会利用问卷调查和访谈形式去发现问题。这些分析和询问都不会被提前告知。视察的最重要功能是启发思考而非实施控制和监督。
　　反观现代股份公司，在分离管理层和外部审计功能方面做得不好，因为多数情况下，审计公司由CEO和管理层挑选。股份公司可以通过内部直选机制，由股东决定审计委员会和审计公司的名单。
　　修道院的方法表明，股份公司可以通过视察的方式加强审计过程的独立性。视察不仅掌控经济形势，还考虑公司的文化(如修道士的精神和纪律、修道士和其导师间的个人关系、权威滥用)。与其他的外部控制形式如独立的董事会、按绩效支付报酬、萨班斯法案相比，这种外部控制没有削弱经理人和员工的内在动力。当人们感知到外部干预成为一种控制手段时，自我激励就会被削弱。
　　
　　修道院的治理启示
　　
　　现代股份公司尚未能有效解决“委托一代理”问题。忽视了内部控制机制，如内部声音、内在动机、忠诚和信任。在这一方面，股份公司可以向修道院学习，避免重蹈安然、世通等公司的覆辙。
　　修道院的运作机制表明，共同的价值观如果能够成为生活和工作的一部分，就可以得以加强。股份公司可以尝试对候选人进行试用、见习的方法，而非依赖外在的排名或认证等二手信息。在一些团队建设措施，如聚会、远足或团队拓展方面，修道院做得更多。在修道院，工作不仅是一个职业，还是一种促进个人精神成长、强调合作而非竞争、专注于提高工作的天职。
　　修道院的治理结构，展示了CEO民主选举、内部监督、顾问委员会中设置员工代表等举措的优越性。许多公司习惯于从外部招聘高级管理人员，但修道院的例子显示，内部提升更有优势。
　　最后，股份公司还可从修道院学习外部控制的组织办法。修道院在运作中是终身伙伴制，主要对内部人负责；股份公司的目标则是给股东带来财富增值。在股份公司中，股东代表能够监督指导CEO的选举，直接挑选审计委员会成员及审计公司。而且，股东代表可以通过周期性的视察来监督公司。目的是控制公司文化、雇员和管理层关系，以及任何可能的权力滥用。
　　当然，现代股份公司和修道院毕竟是两类截然不同的组织，公司治理向修道院学习也必须注意到修道院的三个局限之处。
　　第一，修道院建立在很强且一致的价值体系上，个人的社会身份得到了增强，群体也更加凝聚。这种凝聚型的团体更容易产生群体思维。群体思维会导致成员对群体本身和外部群体的定型看法，往往会系统性和情绪性地贬损非自身社团的想法和见解，也可能使个人对外部技术和创新持负面态度。群体思维会加剧对其他社团群体的冒犯性，甚至导致暴力冲突。
　　第二，凝聚性团体更易受专家权力的影响，导致独裁专政和权力滥用。如果群体观点严重依赖少数人，可能导致盲目信任，产生严重的后果。
　　第三，对修道院的终身承诺也值得深思。个体对团队有很强的承诺是好事，但也无需如此决绝。当修道士发出声音和表示忠诚时，也在有意或无意地建立退出的壁垒。当退出成本过高时，人们无法离开这个群体，就会产生挫折、沮丧等情绪。
　　因此，现代股份公司应该权衡共同价值系统和承诺的利弊。价值系统应该强大到足以遴选和社会化合适的成员，又要开放到可以避免教条主义和不稳定的权力。价值系统必须欢迎新的、富有挑战性的想法。现代股份公司可以提高员工与经理背景多元化，规避群体凝聚性带来的问题。组织内部应该鼓励承诺，但不能建立过高的退出壁垒，限制成员的自