未来跨国公司模式是“博取众长的模式”

　　《中欧商业评论》(CBR)：如果用埃森哲报告中提出的“全球化运营模式”中的五个要素，即领导力、人员素质、组织结构、流程与技术、考核标准来看待中国的跨国企业，您觉得中国跨国企业最薄弱的，或者最亟待加强的环节在哪里?
　　特雷弗·格鲁津：埃森哲的研究表明，新兴市场企业往往强调员工和领导力等“软性因素”，不像经济发达国家企业那样倚重组织结构、流程与技术。全球业务运营中，中国跨国企业的高管常常陷入两难境地：派遣到国外的中国经理人难以掌握当地的复杂情况，但如果依靠外国管理人员则会遇到沟通障碍。
　　随着中国公司进一步拓展全球业务，许多人开始意识到，除了员工和文化，强大的组织结构、技术与流程能帮助他们提高全球业务管理效率。我们的研究发现，许多成功的创新型新兴市场运营模式能够在坚持以员工和领导力为重点的同时，加强建立组织结构、技术与流程。要点就是不断拓展全球运营模式的能力，并使之适应不断变化的经营环境。
　　CBR：中国跨国企业的“软性要素”占主导地位，该如何加强“硬性要素”呢?很多中国企业觉得比较困难，因为中国文化对很多西方管理方法似乎并不兼容，比如报告中提到的企业矩阵式结构，就在中国企业运用得很不好。
　　特雷弗·格鲁津：其实不存在西方管理模式就一定可以或应该应用于中国环境的问题。未来全球竞争中成功的跨国公司模式，看起来可能既不像今天的中国模式，也不像今天的西方模式，而是博取众长的模式。我们的研究发现了一个有趣的模式，它超越了模式化的结构，囊括了自下而上的决策能力，也融合了严格规定和变通规定。因此，今天的企业应该考虑构建适合未来市场的运营模式，而不是试图模仿或强行使用任何特定的已有模式。
　　CBR：国际化人才的匮乏。始终被认为是中国企业国际化的掣肘。报告中也提到新兴市场跨国企业在人际网络能力等方面的优势。总体而言，您认为中国的管理人才在国际化进程中，其优势和劣势何在?又该如何发挥优势、弥补不足?
　　特雷弗·格鲁津：有趣的是，人才问题也常常是我们从那些具有独特管理文化的企业那里听到的。它们认为自己过分依赖外籍人员管理重要的海外市场，结果可能导致错过雇用和培养当地人才、分享知识、了解当地环境的机会。
　　为了在全球性组织中利用中外人才，有如下一些简单措施：
　　●明确规定，哪些决策需在全球制定，哪些决策可以在当地市场灵活制定
　　●在高层管理人员队伍中增加国外高管以鼓励高层管理团队的多元化，同时培养全球领导力的后备队伍
　　●制定一套综合考虑中外雇员特点的全球企业价值观
　　●建立类同的全球流程，鼓励企业内部的跨文化互动
　　●建立交换项目，让员工在不同的工作风格环境中工作
　　●设计共同的信息和通信技术平台，鼓励知识共享和建设性讨论
　　●建立有效的激励机制吸引国外人才
　　CBR：“全球化运营模式”是执行模式，执行不能和战略分开。比如应该通过国际并购还是内生式生长成为国际化企业，这可能事关企业战略，但又恰是很多正在迈向国际化道路的中国企业十分关注和首要考虑的问题。如何把国际化路径也纳入“全球化运营模式”进行考虑?不同国际化战略之下的全球运营模式有什么不同?
　　特雷弗·格鲁津：任何运营模式的根本目的都是实施企业战略。对于收购企业，运营模式可能会着眼于有效并购整合和协同效应。在我们研究的电信和能源行业中，就出现过这类情况。一家企业制定了“积极响应客户的需求”这一战略重点，为此企业设计了一个以“分布式领导”为基础的运营模式，将领导和员工部署在可以更好地为客户服务的地方，而不是在总部。
　　CBR：从中国企业目前的国际化之路来看，很多企业都在试图成为“宽广性多极跨国公司”，也就是谋求拓展到欧美等发达国际市场，而不是与本国更接近的新兴市场，现在看来成功者寥寥。如果从“全球化运营模式”这个模型来看，问题出在哪里?
　　特雷弗·格鲁津：进入发达市场实现国际拓展对任何企业来说都不容易。然而，如果战略意图清晰，就可以设计一套运营模式，既利用中国传统优势(如低成本结构)，又可利用在发达市场的技术优势(比如精密营销)。设计这样一种运营模式的关键是了解企业价值链的哪一部分必须在当地区域实行控制，哪些需要全球控制。一个企业优化其价值链运营模式的最大好处，就是在全球范围内保持本地的反馈。
　　CBR：中国企业文化有独特性，比如企业家们都具有君王般的强势领导力，而企业的权力分配也常常是集中制的、自上而下的。这种文化对于中国企业国际化有什么样的影响?
　　特雷弗·格鲁津：对于中国企业来说，全球运作模式帝来的挑战在于，要从全球业务规模中获益，同时还要应对多元市场并争取获利。企业在全球运营的地点越多样化，就越难以同时获得全球范围内的效率和本地市场的应对能力。一个自上而下的、集中管理的文化可以支持迅速的增长和规模扩张，但却可能扼制企业理解、辨别和回应机遇与风险的能力。应对不同市场不只是组织结构问题，还要求整个运营模式给予反应，其中包括确认什么是整个组织共同认可的规定，什么可以保持变通。实现这一转变的第一步是认识到全球思维模式的重要性——这个思维模式接纳不同的管理方式，并且致力克服文化差异。
　　CBR：报告中还提到了“双向融合”的概念，认为新兴市场企业中的软性要素值得发扬光大，但硬性要素则需要向西方企业学习。在如何保留自有传统、吸取外来精华方面，你对中国企业有什么建议?
　　特雷弗·格鲁津：在全球化的下一个阶段，卓越绩效企业并不一定是中国或者美国的企业，它不一定有强烈的国籍特征。中国企业需要思考，在下一个全球化阶段中，成为成功的卓越企业需要具备哪些特点?在下一个全球化阶段中，全球经济将不会出现稳态——全球经济将更深入地相互联系，具有更多不确定性和变化。运意味着新的运营模式必须针对这些变化的弹性来设计。拥有持续的学习能力(开放性地从外部接纳知识，并在内部传授知识)将是一个决定性的技能。
　　简单地说，中国企业今天的成功在于高效的商业模式、严谨的工作道德规范，以及学习和利用西方全球化企业的经营管理技术平台。但更为重要的是，持续学习、持续改变的意识。我们的建议是，中国企业应该增强自己应对变化的能