发现未来的全球运营模式

　　未来成功的全球运营模式，需要在软性要素和硬性要素之间取得平衡。对于发达市场跨国公司来说，需要超越对硬性要素的依赖，加强在领导力、人际网络能力等软性要素方面的修炼；对于新兴市场跨国公司而言，努力的方向则恰好相反。
　　
　　根据埃森哲最近的一份调查，95％的高级主管怀疑企业的国际化运营模式是否正确。多极世界的兴起，越来越拷问着全球运营模式：是否存在某个最合适的模式?发达市场与新兴跨国市场的运营模式应如何区别?它们如何彼此学习?
　　
　　新兴和发达跨国公司的所长所短
　　
　　全球运营模式要想获得成功，需要五大要素彼此协同运作，并与影响东道国环境的跨国公司国际战略及其本国环境相符。
　　我们对较正式的硬性要素和较非正式的软性要素进行了比较，形成了埃森哲全球运营模式的图表(图1)。
　　对于发达市场跨国公司来说，需要超越自己对硬性要素的依赖。在以下方面可以着力提高：
　　◆在与本国市场差异较大的地区，部门可以高度自治，并根据当地市场调整战略；在与本国市场相似的市场，部门自治权则较少，单纯执行总部决定的战略。
　　◆建立企业联络网，强调高效的供应链、注重学习的知识管理和沟通流程。
　　◆创建合理的考核标准，不断验出并纠正内外部的行为偏差。
　　◆培养员工的人际网络。方式可以是在全球范围内寻找人才，将人才在地区分部和总部之间轮换。
　　◆依靠可靠的和具有人格魅力的领导者敢于承担风险、分权他人、重视多样化发展。这样的领导者能够培育开拓型企业文化，增强企业对变化的适应性。
　　对于新兴市场的跨国公司来说，则需要提高其对当地环境的反应能力，还需要更有效地调节在各种市场中的规模。为了实现这样的双重目标，可能需要更多地依赖正式的协调流程、标准化的技术、具有独立联系网络的组织结构这些硬性要素。但在加强硬性要素的同时，必须保持其软性要素的能力，后者可能是它们的优势。
　　
　　
　　软性因素：领导能力和人员素质
　　
　　在领导风格方而，许多新兴市场的跨国公司为国何或私何制企业，不需要满足股东的短期需求，因此它们更敢冒风险，也更关注长期效益。正是这种进取的领导风格使得许多新兴经济体实现了腾飞。在发达国家，股票市场压力使得企业更注重短期利益，对风险的看法也更保守。这种结构会令革新、进取心和灵活性窒息，当国外市场与国内市场迥然不同、变数颇多时，这将是一个严重的问题。
　　在人员素质方面，新兴市场跨国公司的全球运营模式主要依赖于人际沟通技巧。对于发达市场跨国公司来说，广泛、正规的国际人力资源管理流程则是人事管理的重点所在。
　　在知识及资源密集型行业，人际关系网是组织关系网获得成功的关键因素，但发达市场跨国公司在这方面却力不从心，这是一个严重的劣势。
　　最近的研究显示，带有多极特色的新兴市场跨国公司正在融入发达市场对手的人力资源文化。这样的融合，会因市场的不同而不同。例如，对位于发达市场的业务部门，中国跨国公司融合了更多发达市场的惯例，但在其国内业务部门，则仍然保留地方特色。区别对待本国和东道主国家的人力资源管理，对企业绩效会产生积极影响。
　　越来越多的多极发达市场跨国公司正努力效仿培养这些人际网络能力，但收效甚微。原因之一在于，人际网络经营要求企业拥有截然不同的思维方式，这与外国企业根深蒂固的、以效率为基础的惯行做法相矛盾。
　　硬性因素之一：组织架构一些新兴市场跨国公司缺少横向组织结构来调整国际业务，当它们逐渐拓展全球化领域时，仅靠非正式的联系越来越不能满足要求。在印度，创新似乎只依赖于个人努力而与团队合作无关，这与西方国家和日本的跨部门、跨地区的创新风格形成了鲜明的对比。
　　相比较之下，发达市场跨国公司主要依靠其组织架构来调整其国际业务。多部门架构由详尽的财务和预算控制机制支持，已融入发达国家的透明和问责文化。许多致力于宽广型多极区域的跨国公司正努力采取一种基于网络关系的架构，代替其多部门架构。此新型架构基于总公司与子公司之间、子公司与子公司之间更加平级和相互依存的关系，知识和学习等职责并不一定由总部提供，但仍可传遍整个网络。一些子公司发挥了其出众的能力，充分利用了东道国的独特优势，逐渐发展成为卓越的中心，实现了高度自治。例如，思科公司当前采用了一个前后面结构(front-back structure)，面向客户的业务部门在“前”，自身根据客户和地域的类型划分；其他技术平台部门则附属在“后”作为支持。
　　然而，发达市场跨国公司仍然在应对复杂问题及成本时感到无力。网络组织架构要求企业重新配置其运营模式，使更多非正式的软性要素发挥作用。
　　新兴市场跨国公司大部分仍然依赖于原来多部门形式的变体。严格的等级制度可能会损害新兴市场跨国公司的整合与反应速度。另一方面，这些企业的强大人际网络可能会成为一项优势。我们预计，新兴市场跨国公司会逐步向这种设置融合。
　　硬性因素之二：流程及技术观察者发现，中国企业因管理流程不完善，而不能调整并运营复杂的系统业务，包括国际供应链。原因是，新兴市场跨国公司常把人员放在流程之上，知识和信息通常是私下在人际圈里传播，而非通过客观的、基于管理流程的交流。
　　新兴市场跨国公司的管理流程应该如何赶上其发达市场的同行呢?我们的观点是，新兴市场跨国公司应继续看重人员因素，并将其置于流程之上。虽然正式的管理流程和技术非常重要，但对其过度的依赖则不利于人际关系的建立。许多高度严格而正规的流程不容许非标准化决策，而有时这正是客户互动所需要的。
　　为在新兴市场取得成功，多样化、多极区域的发达市场跨国公司应该在管理流程和人员要素之间寻求平衡，关键是弄清在什么情况下标准流程会发挥最佳作用，什么情况下应更多地依赖于人员技能和关系网络。也就是说，在某些情况下，以人为本的解决方案也许是最经济、最令客户满意的方案。
　　硬性因素之三：考核标准新兴市场跨国公司并不像发达市场跨国公司那样广泛使用考核标准。对于后者来说，一句名言是：“可衡量才执行。”
　　新兴市场跨国公司内部用于衡量个人绩效和生产力的指标似乎不那么重要。对于人才管理和激励、奖励和晋升来说，新兴市场跨国公司似乎更加重视忠诚度、亲属关系及政治联系，而较少重视正规的个人绩效指标。
　　如果全球运营模式各要素的组合与匹配将对绩效产生越来越重要的作用，那么，新兴市场跨国公司需要使用更多的考核标