牛与狼的殊途同归

米 周 迟宇宙

从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制，激励方式，管理思想，企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同，南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。

20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有“中华”——中兴和华为依然屹立不倒。在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴：中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。

中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场，技术，管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争：这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了“经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。

侯为贵vs任正非

企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖——侯为贵和任正非性格和思想上的不同。

“以和为贵”与“是非不分”

任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，在军队的成功给他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一千就是一二十年，属于典型的知识分子类型。

背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。

抱负：阳台与车库

侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去，任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10％的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。

对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，

“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。

两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、

“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。

但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。分权还是集权

中兴：分权>集权

中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。

矩阵式管理。与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。

在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。

团队管理。从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。

侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。

华为：集权>分权

关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远郝实行中央集权。”在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。

在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。

这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力——经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。

在任正非看来，矩阵结构不仅是一种横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。

在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且

这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。

现实主义者的栖息地vs高薪推动

中兴：没有庸才，只有放错地方的人才

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。

中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5％”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。

中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。

中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。

以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5％左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。

华为：高薪是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。

但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。

其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，在华为大量采用员工持股和分红的方式后，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。

在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益(经济上的或其他方面的)，要么自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。

海外市场策略

中兴：“农村包围城市”之海外版

2004年，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。

不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85％，其余的国家和地区加起来才只有15％，中兴、华为此前都是在这15％的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。

1999年前后，中兴开始将标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。

华为：紧跟外交路线的销售路线

与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”

1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。

1997年lO月26日至11月3日，中国国家主席应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。2个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

宽容人性vs群众运动力

中兴：宽容的力量

中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。

中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。

在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。

侯为贵通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将命令变成沟通。

华为：群众运动力

1995年12月26日，任正非以一篇题为“目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。

根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30％的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。

群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。

运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。

2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。

据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。