人力资源业务外包的效益和风险探析

陈励颖

摘 要：人力资源部门在企业中的地位已经在不断地由事务型管理、职能型管理向战略型管理转变，如何“使人力资源部门真正成为企业最高管理者的战略伙伴，为企业的发展做出更大的贡献”是企业管理者需要解决的一个难题。对于这个问题的解决，“人力资源业务外包”无疑是一种有建设性的解决途径。

关键词：人力资源；外包；效益；风险

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0176-01お

1 人力资源业务外包的效益分析

外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。

1.1 确定外包前，应先考虑外包的主要原因

企业的人力资源管理活动选择外包主要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须分析清楚：A、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？B、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低?

1.2 通过外包可以节约时间，集中有效的资源

一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。”这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣每个方面的专家，而专业机构却可以。

1.3 降低管理成本

企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，公司的HR成本自是下降不少。

1.4 提高HR工作效率

管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的主要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。

2 人力资源业务外包的风险

所谓风险，是指由于某事或某行动的不确定性，所带来的负面影响。笔者将从3个角度来分析外包给企业带来的风险。

2.1 企业内部员工角度

人力资源的外包一方面必然会给员工带来巨大的竞争压力，如担心失业等，并且使企业面临平衡内部员工和外部人才关系的新问题，在发挥外部人才优势的同时有可能挫伤内部员工的积极性。另一方面，企业对员工技能培训的过程本身就是内部员工不断提升生产技术知识和自身能力的过程，外包使得内部员工丧失这样的学习发展机会。此外，外包还面临外部人才泄露企业商业机密的风险，这就要求企业既要作到让外部人员更多、更全面地了解企业发展的问题，又要作好核心技术的保密工作。

2.2 企业与外包供应商关系角度

由于信息的不对称性，一方面，有的外部人才可能会隐瞒自己真实的情况，有的外包供应商可能会夸大自身的实力，而企业和外包供应商就人才需要方面也可能存在缺乏完全沟通等问题，从而导致企业误选了外包供应商或推荐的人才不适合企业等不利的局而出现：而另一方面，由于外包供应商是独立运作的法人实体，它和企业的关系是合作关系而不是上下级的隶属关系，因此，企业对外包供应商的控制是很有限的。这样就使企业在人力资源外包上必须承受外包供应商为自身利益不履行或不完全兑现合同的风险。此外，人力资源外包还缺乏法律后盾的有力支撑。就目前而言，我国还没有规范人力资源外包业务的相应法律法规，这使得人力资源外包存在着没有专门法律法规保障的风险。

2.3 企业文化的融合角度

人力资源外包容易使企业面临与外包供应商或外来人才存在文化冲突的风险。企业本身的文化很有可能与外包供应商或外来人才的理念不一致，外包供应商是否为企业度身推荐相应人才，外来人才是否能与企业的内部员工在

理念上达成一致，这是企业保持和谐团结，发挥内外人才优势的重要问题.此外，当企业解除与外包供应商关系时，企业同样面临重新选择和处理好与原外包供应商关系的问题，有内部信息的泄漏等风险的存在。

3 人力资源业务外包的风险规避

3.1 管理和控制好外包安排

人力资源外包实际是把企业的内部人力资源风险管理外部化，因此企业应对财务和风险上的管理做出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的审批程序。要在管理结构上为外包活动安排设计合理的构建、管理、控制机制：要塑造跨结构的团队，充分发挥内部人力资源专业管理人员在协调企业与外包机构之间关系的积极作用，以促成企业对外包机构服务的有效监管：要积极主动地控制与外包机构的关系，及时针对问题和焦点采取应对措施，解决冲突；要善于识别和准确界定外包目标，尤其是外包机构的责任，并设定合理的评价标准，以便科学地评价外包机构的履职情况；要注意周期性地审查外包合同，并根据环境和企业人力资源发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。

3.2 选择合适的外包供应商

外包供应商的选择，是确保企业人力资源外包顺利实现的关键。外包供应商的经验、能力、技术、资本、信誉、对本行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、己有的类似业绩等等都是影响外包能否按约完成的重要因素。因此，企业必须慎重结合自身的需求，科学、合理地评价和选用外包供应商。同时，企业还应设计必要的应急方案。针对外包供应商可能发生的不履行合同或者不能履行合同等紧急问题，企业应制定应急措施，并通过合同来确保其可执行性。

3.3 实行严格的合同管理机制

人力资源外包的完成状况在很大程度上取决供应商是否能够准确地把握企业对外包的预期和目标。为此，企业必须注意以下几点：（1）通过谈判与外包供应商签订一个能准确、清楚地表述双方的预期和责任的合同。同时，企业必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。（2）为了确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包范围；协议涉及的术语界定：对各种附属服务最低标准的规定；支付要求：激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否：数据与资料的所有权的保护及保密等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术要求做出明确约定。外包成功与否，在很大程度上依赖于服务机构管理员或者技术人员的稳定。企业应注意在外包合同中，就外包供应商的人员素质和义务做出严格而明确的规定。特别需要对直接参与相关项目的关人员进行宣传，告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。（4）鉴于外包合同的重要性，企业应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。

3.4 构建良好的控制机制

人力资源外包由独立的外包供应商自主按照合同要求来完成，企业对外包供应商的控制直接关系到预期目标的实现。因此，企业必须清楚地在合同中界定对外包供应商的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供应商在其内部建立相应的内控机制，确保企业控制目标的有效执行。基于此，企业应该通过合同构建自己内部或者外部审计平台，建立对外包机构进行审查评估的有效机制。

3.5 有效地控制外包风险

除企业自身需要做出预防外，外部健全的监管机制也是一个重要因素。国家应当构建相应的监管制度，一方面指引人力资源外包在控制风险的前提下正常开展，另一面也为政府对人力资源外包市场的监管提供可操作性的规程和依据。