细化成本控制 实现油藏效益最大化

侯保华

摘要:运用分级控制和分类管理的原理,把油藏可控成本指标逐级分解、转化、落实成每个岗位的具体措施、管理标准和控制目标,建立责、权、利相统一的全员量化考核体系,推进油藏经营管理科学、规范、精细、高效地运行,实现投入产出的效益最大化。

关键词:成本;细分量化;节点控制;效益最大化

随着油田开发的不断深入,采油成本投入与产量要求的矛盾日益突出,生产经营管理的压力不断增大,对企业的生产经营管理提出了更高的要求。为提高油藏经营管理水平,有效降低采油生产成本,实现投入产出的效益最大化,把油藏经营管理区作为独立的核算主体,以采油可控操作成本有效控制为目标,按照责任与职能相匹配原则,细化成本控制目标,实施成本消耗节点控制,建立全过程全方位的成本控制体系,实现成本有效节约。

一、成本消耗节点控制方法操作原理

成本消耗节点量化法是把油藏经营管理区做为基本核算单元,以实现油藏经营管理效益最大化为目标,将采油可控操作成本逐级分解为一级费用控制项目,二级费用要素和三级成本消耗节点,通过制定成本控制标准、配套程序和管理制度,落实成本责任到具体的岗位与责任人并进行量化考核,使每一个模块、要素、消耗节点和每一个岗位与责任人构成一个细分成本控制单元,形成全员、全方位、全流程管理的成本控制体系,充分发挥员工潜能和成本管理的潜力,促进成本管理目标的实现,最大限度的提高油藏经营的经济效益。

二、成本消耗节点控制原则

(一)经济原则。在成本中选择关键因素加以控制,能起到降低成本,纠正偏差的作用。

(二)全员参予原则。成本控制过程是一项集体的努力过程,需全体职工同心协力完成。

(三)目标细分准确原则。对成本费用目标进行准确划分,使成本控制责任传递到每个岗位。

(四)责权利相统一原则。责任主体承担相应成本控制义务,具有与承担的责任相对应的权利,获得正当利益,三者有机结合,调动各方积极性。

三、成本消耗节点控制方法的具体运用

(一)调查成本管理现状。结合生产经营状况,组织油藏经营管理区、班组、岗位员工三个层次的人员,对本管理区的生产成本状况和影响成本控制的因素进行详细的调查,对影响成本的每个环节和过程进行系统分析,客观、清晰了解管理区的成本状况。

(二)确定一级费用控制项目。在调查分析的基础上,对调查结果进行科学分类,从影响变动操作成本的要素费用(材料费、外购燃料费、外购动力费、维修费、作业费、运输费、测试井费、青苗补偿费等)中确定重点影响本区可控操作成本的项目,建立一级费用控制项目,并根据费用项目占生产成本比重程度,确定成本控制的优先顺序和控制重点。分析油田近几年变动操作成本要素构成,发现作业费、材料费、外购动力费、青苗补偿费、运输费、测井试井费等6项费用占变动操作费用的80%左右,是主要的一级费用控制项目。

(三)细分二级费用要素。根据成本所占的权重和可控程度,将一级费用控制项目细分为多个二级费用要素,如材料费可细分石油钻采设备、橡胶制品、化工产品等费用要素;作业费可细分为作业劳务、作业材料、管杆收送及修理等费用要素;电费细分为生产用电、非生产用电、电量流失等费用要素;运费细分为热洗、扫线、清蜡、冲砂解卡等费用要素。逐步细化成本控制项目为多个费用要素,使成本管理逐渐走向精细化。

(四)逐项分解成本消耗节点。结合采油生产实际,深入分析成本消耗的内在因素,按照采油生产过程,将多个二级费用要素进一步分解为若干个影响生产环节和过程的成本消耗控制节点,如生产用电费用要素细分为抽油机用电、增注泵用电、电加热器用电等节点;非生产用电费用要素分为照明用电、制冷取暖用电、电脑用电等节点。通过分解成本消耗节点,确保各项成本管理做到了目标明确。

(五)建立成本消耗节点控制网络体系,确保成本管理有效实施。通过建立一级费用项目、二级费用要素、成本消耗节点对各项成本进行分解,针对节点制定工作标准、管理制度,落实责任主体和考核指标,从而建立成本消耗控制网络体系,使整个管理模式细化到每一个责任主体、每一个管理环节、每一个控制时段,保证成本管理有效实施。

四、有效实施成本细分量化法的保障措施

(一)构筑成本控制岗位责任体系,科学确定责任主体

1、构筑成本控制岗位责任体系。

通过清晰有效的岗位描述、完备的岗位责任定位、明确的岗位成本预算、准确的岗位考评制度,构筑油藏经营管理区的成本控制岗位责任体系。根据采油厂下达的生产经营指标,将成本控制目标层层分解落实到责任单位和责任人,形成人人头上有指标、个个肩上有任务的成本控制岗位责任体系。通过体系的建立,使每一位员工能够明确自己从事的每项工作与成本节点之间的直接联系,明白成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工的协调一致的努力才能完成。

2、科学确定责任主体。

岗位责任体系体现了责任主体之间管理幅度、岗位职责、工作能力的差异,决定了成本消耗节点控制模型中责任主体的不同。通过科学确定每一个成本节点的控制主体,形成油藏经营管理区经理、各职能组室、操作岗位员工三级成本消耗节点管理网络。第一层级为油藏经营管理区经理、副经理,对一级费用控制项目总负责;第二层级为各职能组室主管负责控制二级费用要素;第三层级为岗位员工,负责各个消耗控制节点。通过层层分级管理,构筑了全员参与成本管理的管理模式,确保成本控制工作真正落到实处。

(二)制定标准、健全制度,实现成本规范化管理

结合工作实际,油藏经营管理区参照采油行业标准和先进水平,制订切实可行易操作的节点控制措施工作标准,使各项成本管理有章可循。针对各个节点责任控制主体的不同,在分级管理的基础上,按照系统化管理的要求,针对各个费用项目制定相应的节点控制管理制度,明确责任主体应执行的工作规范,并制定详细、具体的考核办法,从而使责任主体在成本控制过程中有法可依,保证成本管理的规范化。

1、制定节点控制措施及管理标准,变成本总额机械控制为成本定额科学管理。

参照行业定额标准、本厂先进水平和本区历史最好水平,分类制定每个消耗节点的成本控制措施、相应管理标准及生产消耗定额。如作业费中的油井维护作业费,可以采取加强控躺管理、提高维护措施结合率、加强作业质量监督等措施降低工作量和作业费用;加强控躺管理的标准又可确定为:合理确定实施五小措施、定期查找治理躺井隐患、及时诊断落实对症扶躺措施。生产消耗定额以节点控制措施和管理标准的落实执行为基础确定,降低节点生产消耗定额必须以提高节点措施管理标准为前提。

2、制定落实配套的成本运行管理制度。

一是制定成本分类分项管理制度,明确分级管理权限,理顺运行管理流程,制定详细的管理规范和奖罚规定。二是执行“日清月结”的成本费用管理制度,按照发生工作量及实物消耗量,统计汇总当时成本发生情况,编发成本费用综合日报;按照财务管理制度,搞好月度费用结算,编发成本费用综合月报。三是按月开展成本分级公示,区领导班子成员公示大类费用的控制情况,区部职能管理组长和一线班站长公示小项费用的控制情况,岗位员工公示消耗节点发生费用、发生事由、消耗水平、实施效果。四是按月组织成本分析,检查成本费用计划完成情况和成本管理制度的执行情况,分析节(超)原因及节(超)合理性,及时查找管理不足,针对节(超)不合理、执行制度、标准不力等问题制定落实整改措施,对仍有潜力的消耗节点,进一步提高管理标准,节支降耗。

(三)建立单项成本责任主体量化考评体系

1、建立量化考核指标。

一是与同系统、阶段计划、上年同期对比建立操作成本量化考核指标。二是与阶段计划、上年同期对比建立一级成本费用项目和二级费用要素考核指标。三是与先进指标或定额指标对比建立成本单耗考核指标。四是消耗节点量化考核指标执行各费用消耗节点控制管理制度。五是将不能量化的成本指标转化为具体的管理指标。

2、从三个层面上对成本控制进行考核。

第一个层面对区领导的定量考核:按同系统排名、同比节超、计划完成率对操作成本、一级成本费用项目进行绩效量化考核,实行季度考核、半年兑现。

第二个层面对油藏经营管理区各职能组室责任人定性与定量相结合考核:按二级费用要素、成本单耗定量考核, 对工作业绩及转化指标定性考核,实行月度考核、季度兑现。

第三个层面对操作岗位员工的定性考核:按节点控制管理制度考核,实行当月考核当月兑现。

通过建立单项成本责任主体考评管理体系,确保目标成本的正常运行。通过考核兑现,充分激发了全体干部职工控制成本的积极性,促使企业管理水平不断提高。

参考文献:

陈月明编著,《油藏经营管理》,中国石油大学出版社,2007年。

(作者单位:中原油田分公司油藏经营管理办公室)