集团预算管理浅析

李　睿

摘要：财务活动进行预算管理，对整个集团具有重要的意义。因此，制定预算和保障预算的顺利完成是预算管理的关键。

关键词：集团预算管理对策

预算的全面性，可以使管理当局全面了解集团的收支和资金运作的质量，及时调整经营决策；预算包括实时监控和业绩考核等内容，可以提高职工的积极性预算有一定的前瞻性，制定需要全体职工的共同努力才可以达到的目标，可以提高整个集团的凝聚力：财务预算是集团整个预算的组成部分，其制定以及完成的优劣，很大程度上决定集团经营目标的实现。

一、集团全面预算管理存在的问题

1、预算的执行与监控力度不强

在预算执行中，各部门责任不明确，缺乏沟通，导致预算指标无法细化。一旦出现问题，部门间相互推脱责任，编制的预算也形同虚设。预算调整或追加程序繁琐，有些部门怕麻烦或乘机弥补财务缺口，在预算上弄虚作假，没能保证预算的严肃性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差异原因，但这种分析是事后的，不能及时修正预算行过程中出现的问题，无法发挥预算的预警作用。

2、预算的激励作用不够

集团预算执行的奖惩不够明确，职工对完成指标与获得奖惩的认识不明确，无法实现全面预算管理的激励作用。在集团预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响。回避主观方面的原因考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制。

3、全面预算管理的组织体系不健全

集团的预算由财务部门牵头编制，财务部门虽了解企业集团的预算制定情况和集团各种预算项目的实际执行情况，但缺乏其它部门的重视和合作，如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。

4、预算编制技术和编制程序不合理

先进预算编制方法如滚动预算、概率预算等虽引入到预算管理中来。但没在全集团推广，发挥不出效果。集团各子公司采用的管理工具繁杂。无法实现对资金管理标准和业务流程的统一。在编制过程中，以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对集团的未来活动作评估，用这种办法制定的预算会使预算指标缺乏客观性，难以取得好的效果。

二、加强全面预算管理的对策

1、强化全面预算管理控制和考评环节

根据集团全面预算目标。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，用制度安排岗位，按岗位确定人员机制，每个岗位必须做到责任明确，岗位间界限清楚，任何一个部分出现问题。都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

建立多层级预算管理跟踪报告制度。按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对预算目标进行定期跟踪分析、控制。预算管理委员会定期组织面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

2、以人为本，重视全面预算管理的激励作用

在全面预算管理中，让员工参与预算编制，采取自上而下、自下而上循环的方法。重视员工意见。让员工意见在预算体系中有所体现；在执行中给予员工一定的自主权。让员工在自己的权限内自主地控制预算的执行情况。主动调整自己的行为，这可使员工产生被重视的感觉，刺激和满足集团成员较高层次的需求，从而产生集团所期望的行为。因此，集团必须从观念上彻底改变。真正做到以人为本，创造一个有利于全面预算管理进行的环境，充分发挥全面预算管理的激励作用。

3、构建集团多层级预算管理组织体系

多层级预算管理组织体系包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组、子参股公司等，共同完成全面预算管理工作。股东大会是全面预算管理的决策机构，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。预算工作组是具体预算的执行机构，负责组织编制和审查批准本集团预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

4、采用先进技术和方法，提高全面预算水平

解决预算问题的根本途径必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本部门利益等根源性问题。引入“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，使代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在集团应用后取得明显成效，在解决全面预算指标有效性方面具有先进性和实用性。另外，集团和多所院校、管理咨询机构合作，吸取关于预算管理的最新科研成果。同时集团间加大交流力度，吸取优秀企业在全面预算管理中的经验。通过合作与交流的方式，使集团全面预算管理水平得到提高。

三、集团推行全面预算管理的具体办法和实施步骤

(一)推行全面预算管理的具体办法

1、全面预算的编制程序：下达目标一编制上报一审查平衡一审议批准一下达执行

2、全面预算的执行、控制

全面预算一经批复下达，由各预算执行单位组织实施，全面预算执行需要将预算指标层层分解、从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位。在预算指标分解过程中需要恪守“谁分解，谁控制”原则，形成全方位的全面预算执行责任体系。

3、全面预算的调整

集团正式下达执行的全面预算，一般不予调整。全面预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏差的，可以对相关预算作调整。

4、全面预算的分析与考核

集团拟建立全面预算执行分析例会制度，由全面预算管理委员会每月召开全面预算执行分析会议。掌握全面预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在的问题。纠正财务预算的执行偏差。

(二)推行全面预算管理的实施步骤

1、整体设计、分步实施

集团除财政全额拨款的事业单位以外的所有企业、事业单位拟用3年时间逐步建立完善的全面预算管理体系。在整个集团层面，先以完善业务预算和财务预算中的利润预算为突破口，逐步将资本预算、筹资预算及财务预算中的现金流量预算和资产负债预算纳入全面预算范围，并在此过程中不断健全、完善全面预算管理的质量与水平。

2、因地制宜、分类指导

鉴于集团所属单位数量众多，性质不同，管理水平参差不齐。对不同类型的单位应进行适当分类。区别对待。对于公司性质的企业单位，全面预算管理的重点是提高预算的精度，强化对预算执行过程的监控与分析和预算执行结果的考核，切实提高全面预算管理的质量。对于较早实行企业化管理和实行企业会计核算的事业单位，在完善和提高现有的业务预算与财务收支预算管理水平的基础上，逐步将资本预算、筹资预算及财务预算中的现金流量预算和资产负债预算纳入全面预算范围，真正实现预算管理的全面覆盖、全员参与和全程监控。对于刚刚开始实行企业化管理和企业会计核算的事业单位，应以建立科学的业务预算管理机制为重点，进一步强化财务收支预算管理，为全面预算管理的开展奠定坚实基础。

3、行政推动，强化考核

全面预算管理作为一种系统的企业管理举措，其所涉及的内容和所发挥的功能，已经完全超出了某一或某些部门的职能。单靠某一或某些部门来推动全面预算管理难以取得预期成效。而且，全面预算管理涉及观念的更新和管理的重构，强有力的行政推动不可或缺。

中国的集团行业，应确立“以企业战略规划为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础：确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念，使预算指标客观公正，易于接受；确立“基于企业价值链分析作预算”的观念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；确立“恰当的假定是预算的基点”的观念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展；确立“考核和奖惩是生命线”的观念，确保预算管理落实到位；确立“以人为本”的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果，不断增强自身活力和竞争力。更好地服务于全面建设小康社会的伟大实践。

参考文献：

[1]林榕芬，关于集团企业财务管理的思考[J]，东南传播，2006(8)

[2]许贺文，关于对集团企业全面预算管理的探讨[J]，企业管理，2007(12)