基于资源基础观的企业发展模式研究

孙建勇　赵道致　王元明

摘要：文章针对资源基础观缺乏具体运营模式以致难以指导企业实践的问题，建立“通过有效运营资源实施快速扩张”的创新发展模式，在此模式下分析了企业家、资源运营策略与企业快速发展间的关系，认为企业借助正确资源运营策略，可在不同生命周期阶段实现沿比较优势路径演化的目的。最后，借助路明公司发展案例验证了理论。

关键词：资源基础观；企业发展模式；资源运营理论；比较优势路径

一、问题提出

随着经济全球化，中国企业原始资源积累相对薄弱，如制造装备技术落后、资金占有量较少、先进的管理经验缺乏等。严重地制约了自身发展。与此同时，中国经济的发展和市场的开放，使得企业获取外部资源的合作机会不断增加，很多实际案例也证明，企业如果能有效整合内外部资源，就易于形成竞争优势。因此显然有必要对基于运营资源获取竞争优势的企业发展模式进行研究。

二、文献回顾

Daniel的研究表明“企业的成长和效率与企业拥有的原材料、设备等资源、运营流程及革新战略之间存在正相关关系”，企业增长理论越来越依赖对资源与能力的解释。针对通信行业和苏格兰技术和协作协会的研究也表明“利用外部伙伴和网络不断增加自身知识资源，结合组织流程变化，成功获取竞争优势的模式可以实现依赖其外部网络资源快速发展”。“企业在成长中的发展速度不一的根源在于企业在人力、组织、知识网络和社会资源上的差距”。企业利用外部网络不断获取资源实现快速成长逐渐成为企业成长理论的前沿问题。企业在成长过程中不可避免会遇到资源缺乏的情形，同时由制度和物质构成的外部环境和自身经营与管理构成的内部环境，共同对其成长起到重要影响。内生发展理论认为企业成长的动力来源于内部，而“企业在新理论及技术支持下。更关注跨边界的供应链资源集成”。现有文献或侧重分析企业如何利用某一类资源生成和保持核心竞争力问题。或研究供应链核心企业利用协同效应强化其地位和完善其能力问题。而针对资源弱势(资源较少或控制能力弱)企业成长问题，缺乏利用RBV理论与企业家理论进行具体运营模式的研究，这就使得现有理论无法深入阐述发展机理和剖析运营过程。“企业资源运营战略在‘创造性毁灭，过程中如何发挥作用”、“资源、结构与战略因素怎样推动或阻碍企业扩张”和“资源运营策略在生命周期不同阶段发挥的作用”等问题都有待完善。

三，资源运营理论

企业在变动性增强的市场环境下，如何权衡利用外部资源带来的收益与风险，成为企业发展理论的基本问题。Penrose由于时代局限未能在组织动力方面取得实质性进展。认为企业网络“在其结构、组织和目的方面。不同于独立企业，因此需要新‘企业理论解释”。而新理论在当时又不成熟，因此未充分在组织动力方面考虑包括联盟在内的发展形式。随现阶段企业发展理论的成熟。ROT策略必然会考虑联盟形式的外部寻源策略。

资源运营理论将企业发展看做企业遵循企业家设计战略成长的过程，与此同时，企业结构必须配合资源转化为能力的过程而调整，否则没有结构调整的增长只能导致无效率。Chandler认为“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构”。

企业作为复杂经济系统，具有明显的开放性和演进性，系统发展结果虽是难以预测的。但并非是绝对不可施加影响的。企业发展虽然有一定的不确定性，但在很大程度上又具因果性。企业发展的基本影响因素包括：企业掌控资源间的差异与易变性以及企业家的作用(有时是最为关键的影响因素)。因此，正如Zollo认为的企业受到内部压力和外部环境的影响，由于控制的资源不同其发展轨迹各不相同。

本文认为，企业在生命周期不同阶段采用恰当的资源运营策略对企业成功发展至关重要。假设两企业在时间轴O处同时进入市场；OA表示创业阶段：AB表示成长阶段。企业在创业期如能发挥自身优势资源的同时。充分利用资源杠杆效应积极地撬动外部资源，通过集成外部互补资源来获取企业发展所需的更多资源，就能实现较高增长速度并保持竞争优势。如图1所示。

企业1由于资源运营效率高而取得对企业2在OA阶段的比较优势，企业家2仍没有实施资源运营策略的情况下，企业1对2的比较优势将会扩大。在最坏的情况下，当发展到时点B时，由于B₁B₂的差距，在企业1仍能不断发展的同时，企业2会沿衰落曲线B₂T退出市场竞争。

企业在经过创业期高速发展阶段后，往往会因为受到多维因素(环境、结构和资源等)制约。遇到发展转折点。呈现增长速度下降乃至衰落现象，表现为A₂R或A₁S的衰落现象。在与企业1的竞争中。若企业家2能及时发现问题采取革新对策，则会由于A₂B₂的发展对企业1的A₁S的衰落实现竞争优势的易位。

资源运营模式从提高资源边际贡献率的角度提供了分析企业获取竞争优势的途径。企业将资源集成转换生成产品或服务后。提供给市场。如果消费者不满意。就会产生一定的反馈信息。企业据此重新设计资源运营战略。改进资源利用效率。资源运营模式重点研究企业如何才能合理高效地集成利用内外部资源，强调通过对企业内外资源的集成运营获取竞争优势。

在企业家推动的创新过程中，企业涉及的资源不仅仅是“基础生产要素”，也包括有独立行为意识的个人和组织。企业资源运营过程必然具有动态性。因此企业的不断发展主要是通过创新机制推动的。不同资源运营资源集成策略，产生多种资源组合可能。确定了资源运营策略即意味着确定了资源集成的方式，资源集成方式又影响着创新活动的效率(甚至成败)。微观上，企业发展由其资源、结构与企业家构成的投入产出系统的不断扩张推动。但宏观上，企业发展轨迹(在时间足够长的情况下)表现出非常清楚的上升或下降曲线。这也解释着企业的兴旺与衰落。

四、路明案例

企业通过设计和实施资源运营战略可以有效地控制资源，改善效率和提高效益。资源运营策略是在企业家的支持下，针对资源与结构约束实施改善分策略，不断推动企业在约束空间中发展演化的手段。ROT模式以资源要素流有效集成为基础，强调基于组织网络进行内外部资源集成。特别是利用自身的相对优势资源。撬动外部资源以获取持久竞争优势的模式。

假设将资源维度划分为(资源缺乏R₁、资源较缺乏R₂、资源较充足R₃和资源充足R₄)四个等级：组织结构维度划分为(组织弱O₁、组织较弱O₂、组织较强O₃和组织强O₄)四个等级。此两维度便构成关于企业发展的约束条件空间。处于约束空间的企业，在发展过程中必然受到资源与结构环境条件的约束。如不能有针对性的运用策略组合突破条件约束。便难以实现实质性跃升。假设某企业初始位置位于成长期初期的约束点(R₂，O₂)时，为实现向成熟期(R₃，O₃)标杆点跃升，会采用策略组合S{S₁，S₃}改善资源和结构状态，资源改善策略{S₂}和组织结构改善策略{S₄，S₅}在企业家才能作用下形成合力(驱动力量)推进企业发展。如图2所示。

根据前述ROT理论，企业与其外部利益相关者构成了一个复杂的网络，而企业可被看成为网络上的节点。企业只有依托企业家设计的ROT战略，才能在资源网络中有效整合内外部资源。配合资源增减，结构随之改变，路明不断走向成功。路明公司总裁肖志国的企业家才能影响着路明发展经历的每一次重大事件，成为企业发展驱动力的源泉，只有在企业家才能的协调下。资源运营策略下的资源与结构子策略才能很好配合，最终形成促进企业发展的动力。例如，在肖志国的策划下，路明成功收购东方电脑得到其销售资源、并购AXT公司获得其研发资源等一系列事件对集团的发展至关重要。

五、结束语

资源运营发展模式不注重对资源所有权的争夺，是一种直接获取资源使用权的创新发展。此模式力求快速全面地集成所需相关资源，关注的是如何以合理代价高效地利用所需资源。本文利用资源集成观点研究了企业在生命周期不同阶段利用资源运营策略高效地集成内外部资源的过程，强调企业家主要通过设计运营策略集成运营资源获取竞争优势。