从失败原因找出实施路线图

有了知识管理国家标准之后,如何保证知识管理标准有效落地?专家认为,后续出台系列标准,要能够更加贴近企业操作层面的要求。此外,更重要的在于企业能够基于知识管理标准,创新地推动和实践知识管理。有专家估计,知识管理项目失败的比例可能高达50%,甚至有人认为是70%。许多公司一开始情绪高昂,但屡遭挫折之后常常就不了了之。因此,如何避免知识管理失败就成为目前知识管理最流行的议题之一。

调查显示需解决四大问题

我们发现,不同企业有关知识管理的风险意识,都会有自己的不同体会,比如:缺乏知识管理战略规划,没有将知识管理与企业战略结合起来,从而使知识管理失去驱动力;没有把知识管理与企业日常的业务流程结合起来,大家一忙,把知识管理给忘了;没有形成良好的知识共享的企业文化;缺乏交流导致用户缺乏了解;没有时间学习复杂的系统;缺乏技能方面的培训;用户无法看到个人的收益;缺乏管理层的认识和配合;缺乏有效的项目管理;技术实施上的失败等等。

最近,我们针对中国企业知识管理项目失败原因进行了调查(如图所示)。从调查中,我们发现中国企业在知识管理的建设中,有五大挑战需要引起特别关注:(1)缺乏高层的理解和推动;(2) 没有融入业务流程;(3)缺乏必要的知识管理技能;(4)知识管理优先级不够;(5)缺乏激励共享的诱因。

为跨越这五大障碍,基于以往的知识管理实践经验,我们认为一个企业实施知识管理时需要渐进解决四个问题:

“想不想”的问题这是首先需要解决的问题,而这个问题很大程度上在于高层:高层“想不想”做知识管理这个事情,有没有真正地理解和支持知识管理这个事情。而从调查中我们发现,有60.07%的被调查者表示“缺乏高层理解和推动”。

“会不会”的问题解决了“想不想”的问题之后,机构需要解决“会不会”的问题。从调查中我们发现,有42.36%的被调查者表示“缺乏必要的知识管理技能”是推动知识管理的主要障碍。因此,在“会不会”这个问题上,适时、适当地引入外脑是很重要的。

“能不能”的问题外脑引入之后,可能交给企业一堆方案报告或者是搭建一套IT平台,但是这些方案报告或者IT平台是否真正能够转化为企业自己的生产力呢?还不一定,这就是“能不能”的问题。从调查中我们发现,“没有融入业务流程”、“知识管理优先级不够”被认为是两个非常重要的障碍,认同率分别达到48.48%和41.15%,而这两点也是经常导致企业“不能”实施知识管理的重要原因。比如:由于没有融入业务流程,就会让员工觉得知识管理工作和日常工作没什么关系,是一件附加事情,积极性不高;而“知识管理优先级不高”,则会导致员工在知识管理项目期间去做些贡献,而工作一忙起来就不管它了,因为知识管理优先级不够,有更紧急、更重要的事情去做。那么,在“能不能”这个方面,如何进行系统的知识管理建设规划,如何结合业务流程进行知识梳理,如何建立真正适合工作需要的IT平台,是需要考虑和解决的关键议题。

“愿不愿”的问题即使企业能够解决“能不能”的问题,还是会碰到更大的一个难题,就是“愿不愿”的问题,就是每个员工是不是真正愿意主动、长期、不断地做这个事情。而调查中我们也发现,有35.94%的被调查者认为“缺乏激励共享的诱因”也是一个主要障碍。因此,配合知识管理建设的绩效和激励机制也是不可或缺的因素,企业需要在知识管理的制度建设和文化转变方面下功夫。

只有真正解决了“想不想”、“会不会”、“能不能”、“愿不愿”这四大问题,一个企业的知识管理实践才能从思维观念上的“意识到”,到工作中的“行动到”,只有持续坚持,知识管理才能真正内化成为企业的行为模式和工作习惯。

实施的基本原则

企业要想成功实施知识管理,必须遵循以下基本原则:

实施知识管理的动力源自组织内部的变革需求。知识管理的实施动力,与其说是来自外部的竞争压力,不如说是源于组织内部的变革需求更为妥贴。事实上,也只有源于内部组织和流程变革的需求,才能驱动组织从上而下去共享、积累和应用知识,不断向“核心知识型”的方向靠近。

实施知识管理必须要有明确的目标。在实施知识管理之前,组织应根据自身的现状,将最需要解决的问题和最期望获得的改变排出优先顺序,以此来确定实施目标。

知识管理IT落地要先做知识管理规划。知识管理应贯穿于信息化的整个过程中,高效筛选出有价值的信息并实现信息创新和知识共享,是组织成功实现知识管理IT落地的保障。

实施知识管理从业务流程入手。成功实施知识管理的另一个关键因素在于,知识管理是否与核心业务流程有机结合。在许多知识管理项目中,决策者和知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然信息的收集是知识管理项目不可或缺的内容,但信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。

实施路线

认知认知是实施知识管理的第一步,主要任务是统一组织对知识管理的认知,梳理知识管理对组织管理的意义,评估组织的知识管理现状,帮助组织认识是否需要知识管理,并确定知识管理实施的正确方向。

主要工作包括:全面完整地认识知识管理,对组织的中高层(特别是高层)进行知识管理认知培训;利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估组织知识管理现状及通过调研分析组织管理的主要问题;评估知识管理为组织带来的长、短期效果,从而为是否推进知识管理实践提供决策支持,制定知识管理战略和推进方向等。

规划通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。

主要工作包括:从战略、业务流程及岗位等角度来进行知识管理规划;进行组织管理现状与知识管理发展的真实性分析;制订知识管理相关战略目标和实施策略,并对流程进行合理化改造;进行知识管理落地的需求分析及规划;在组织全面建立知识管理的理论基础。

试点此阶段是第二阶段(规划)的延续和实践,按照规划选取适当的部门和流程依照规划进行知识管理实践,并根据短期效果来评估知识管理规划,同时结合试点中出现的问题进行修正。

主要工作内容:根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点,拟订最合适、成本最低的知识管理方法,这称为知识管理模式分析KMPA。另外,考虑到一种业务体系下有多方面的知识,如何识别关键知识,并判断关键知识的现状,进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为,这可以称为知识管理策略规划KSP。

推广和支持在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上,知识管理将大规模在组织内推广,以全面实现其价值。

推广内容:知识管理试点部门的实践,在组织中其他部门的复制;知识管理全面溶入组织业务流程和价值链;知识管理制度初步建立;知识管理系统被全面运用;实现社区、学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行,并将其制度化。

制度化制度化阶段既是知识管理项目实施的结束,又是组织知识管理的一个新开端,同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段,组织应重新定义战略,并进行组织构架及业务流程的重组,准确评估知识管理在组织中实现的价值。