企业的目标在哪里

对于我们公司来说，最大的问题就是员工的目标性不强，这也导致了整个企业的凝聚力很弱，大家似乎都只是为了工作而工作，没有说和公司一起奋斗而创造美好的未来，所以我们希望了解如何来提高企业的凝聚力，找寻到员工和企业的共同目标。

——广州读者韦儒林

专家支招

在这个充满变化的时代里，共同的目的能帮助员工找到落脚点，以及值得他们坚持的目标。这样，员工才能更从容地面对各种不稳定因素。

目的。是绝佳的宣传辞令，这一点大概没人会反对。但是，一个有效的目的还要包含许多辞令之外的东西。目的，要推动企业战略的发展，促使管理者修改决策，更重要的是，它要能激励员工，并为包括领导层在内的公司各个阶层注入活力。

可口可乐的启发

你让任何地方的人说出他所知道的一种美国软饮料，答案肯定是“可乐”，原因何在?

这样的答案不是因为可乐的味道有多好，也不是因为可乐的广告多有影响力，而是品牌的力量——这种力量来自“可口可乐”这个品牌所制定的目的。

二次世界大战期间，可口可乐树立了国际化的目的，当时的首席执行官罗伯特·伍德拉夫承诺让战场上的每名美国士兵都能喝上可乐。美国政府在海外建起了近百家可乐装瓶工厂，战时美国士兵饮用的软饮料之中。可口可乐占了95％。二战结束后，可口可乐得到美国政府的支持，具备了在全球发展的能力。

可口可乐极其成功地运用了这次机会。在偏远乡村，人们竟将可乐等同于美国。喝可乐即品尝自由，花上几乎人人都能承受得起的价格买一瓶可乐，使人们瞬间就能体味到自由的感觉。

这样，可口可乐的目的就成了：提供瓶装的自由。

而这个目的绝对是强有力的。战争中的人们一直渴望自由，对政治之外的一些事物也同样渴望：牛仔裤、摇滚乐、天主教堂。当然还有可乐。随着德国统一进程的推进，可口可乐将其饮料大量运往东欧。

每隔几年，公司都必须重新审视其战略，只有那些幸运的公司才能拥有永久的目的——至少二三十年内不会改变。二十世纪八九十年代的可口可乐就属于这种情况。全世界获得自由的人越来越多，可乐就总会出现在庆祝的场合，它变成了一种大众化的“香槟”。

可口可乐能否找到新的营销战略来应对人们观念的转变?我觉得很难。即便找到，也只是权宜之计——用以暂时应付现行的政治、军事态势而已。仅仅通过采用新战略。可口可乐不可能找到足够有力、诱人的新主张，以彻底改变其负面形象。

全球性目的已经被可口可乐推行了太长时间，现在该到转变目的的时候了。

回想一下：在可口可乐跻身世界品牌之初，它的卖点之一是饮用安全。即使在水质不好的地区，你也尽可放心地饮用可乐——这种饮料绝不会致病。

如今。在许多地区，饮水问题再度受到关注。这一次，不只是水质污染，缺水现象也日益严重。可口可乐要做的是在海外市场援引它的国内策略——帮助消费者改变其饮用含糖高饮料的习惯，转而向他们销售低糖的“健康型”饮料，如果可能，也要顺便帮助解决当地的缺水和水质污染问题。

简言之，可口可乐需要转向一个社会救济型的目的：缓解世界各地饮用水紧张的问题。

如果你想让可口可乐现在的首席执行官明白这一点，就得向他论证目的的重要性，重复强调目的的优势：不是所有公司都有目的，只有能持续发展的公司才有!

目的，能让员工发现他所从事工作的价值，并能使他们保持良好的士气和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同样可以指导员工的工作，引领他们为公司创造竞争优势。

乐于为顾客服务

山姆·沃尔顿将服务顾客变成了全体沃尔玛员工的共同目的。通过触动员工与人为善的本性，山姆让员工找到了自己工作的价值。在他的教导下，沃尔玛员工友善地对待顾客并乐于帮助他们，因此沃尔玛拥有了忠实的顾客群，这一点自然也成了沃尔玛的竞争优势。山姆能成功地做到这些，是因为他身上就体现了那些美好的品德，而且他在每一个转折点都能将这些好品德传达给每一个人。

捷蓝航空公司也是这样一个例子。在美国，捷蓝是少数几家能为乘客飞行旅途增添乐趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有个人电视。宽大的皮制座椅和宽敞的放脚空间也是捷蓝的优势，但使捷蓝真正有别于其他航空公司的独特之处在于：它的员工看上去非常热爱自己的工作——他们真正乐于为顾客服务。

所以，当飞行结束时，他们请你帮助清理机舱以便为再次起飞争取时间的时候，你也会欣然同意。这种态度来自哪里?来自于捷蓝的首席执行官和创办人戴维·尼勒曼。他本人就经常不声不响地登上飞机，系上乘务员的围裙，向乘客们宣布：“嗨，大家好，我是戴维，捷蓝的首席执行官。今天晚上我将为大家服务。希望在着陆之前能有机会问候每一个人。”这样做的道理其实很简单：首席执行官要通过一种超越商业利益的理念来经营公司，他需要将这种理念传达给员工，使员工接受并相信这个理念，也遵照这样的理念来工作。

这种确立目的并激发员工对目的渴望的管理模式，在很久以前就得到了认同。1914年，亨利·福特被其公司股东们，以不履行信托责任为由告上了法庭。站在被告席上，他为自己有力地辩解说：如果企业不是为了目的，而是单纯为了股东牟利而经营的话，那么企业最终会遭受损失。

确立目标的重要性

在《基业长青》这本具有广泛影响力的书里，作者波拉斯和柯林斯认为：和严格的管理对员工所产生的推动力相比，激励的方式并不太重要。

我不赞成这种观点，确立公司的目的就非常重要。诚然，公司能有效地为员工洗脑，也更容易对其灌输思想。一些宗教组织似乎常采取这样的手段，可能也有公司能相对掌控员工的态度。但在当今。公司对单个员工的平均雇佣期只有4.5年，根本没有足够的时间把这种信徒式的效忠作为商业惯例。

成功的目的既能推动公司向前发展，又能帮助公司建立持久的竞争优势。在得力的领导者手中，目的变成了引擎，成为公司活力的源泉。一旦没有了目的，你会马上发现企业失去了活力。

目的的缺失通常发生在重大转变时——比如战略环境发生变化、所有权变更或是公司进行重组之时。变更可能会造成种种危机，而为了解决这些危机，公司在一段时间内还能保持运行，而一旦公司摆脱了这种危急的处境，真正的危险才开始显现。公司如果不能在这一阶段重拾目的。就将陷入停滞不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的体制和奖励已经无法唤起员工的创造性和活力，人们不是墨守成规就是迷失方向，因为他们不知道该做些什么。

接下来公司被焦虑情绪所笼罩。员工士气低落，产量下降。领导们都忧心忡忡地忙着安抚公司主顾。然而他们费尽心机重组公司后却发现无法重振当年的雄风。再接下来就是领导层解体。最终，公司衰落或被低价兼并。正如一位客户多年前对我说的那样：“破产其实没有那么痛苦，而我最怕的是目睹公司的衰落，因为衰落过程中的痛苦是延绵不绝的。”

人们对目的的兴趣在增长，而且对目的的追求也并不只是一阵短暂的风潮，或是单纯对新千年道德危机的反映。商业的不确定性让人们渴望能有所信仰，想寻求一些不受世风影响的行为准则，尤其当这种不确定性表现为人员的频繁解雇和管理层的不停变更时，人们更需要目的作支持。瑞典工业巨头戈兰·林达尔曾经一语中的：“到最后，管理者们忠于的并不是某个老板或是某家公司，而是他们的信仰，还有带给他们满足感的一系列价值观。”