学校管理团队忠诚度建设

陈长兴

摘要:学校管理团队专业化是师资队伍建设的重要组成部分,作为专业化内容之一的忠诚度建设,深刻影响着学校的发展。文章从管理学和社会学角度出发,论述学校管理团队忠诚度建设的措施和评价方式。

关键词:管理团队;忠诚度;校园文化

忠诚度建设是人力资源管理的重要内容之一,在企业界有广泛的运用。随着教育改革的深入和现代学校建设的开展,教师的忠诚度问题越来越受到校长们的重视,教育理论界也开始对诸如“教师专业化程度与忠诚度的关系”进行研究。作为学校发展核心力量的管理团队,其忠诚度建设的理论和实践更不能被忽视。

一、理论基础

(一)管理团队

“人力资源地图”是美国康耐尔大学斯科特·斯内尔(Scott Snell)教授在研究企业人力资本配置的过程中提出的一种分析工具。横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过程中的价值差异,纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说的独特性(稀缺性)差异。

他依据价值和稀缺性这两个基本维度将企业的人力资本划分为核心人才、通用人才、辅助性人才和独特人才四种类型。其中,核心人才与企业的核心能力直接相关,他们具有组织急需的、市场上不易获得的、难以通过简单学习复制和模仿的特殊的知识和技能,由于其能力的独特性和专用性,这些能力几乎没有可替代的来源。因此,对于组织而言,他们非常稀缺和独特,具有很高的战略价值,是组织变革、技术创新、市场开拓以及价值创造的组织者和实现者。一般说来,企业的核心员工会占到企业总人数的20%～30%,他们集中了企业80%～90%的技术和管理,是企业的灵魂和骨干,他们具备独特的个人魅力、领导才干以及决策能力,与企业的命运休戚相关。

把斯科特·斯内尔教授的理论迁移到学校组织中,可以知道,学校的核心人才就是行政干部、年级组长和教研组长,统称为管理团队。

(二)忠诚度

James K.&Cropanzano; R.(1994)认为忠诚度是指一个人对其所属社会团体的目标、象征和宗旨等方面的坚信不疑的品质。因而员工忠诚度主要是员工内心对企业的内在奉献程度,体现在员工的积极态度方面。

在学校,忠诚是教职员工处理与学校关系所特有的一种荣辱与共的价值观念,教职员工对学校表现出不折不扣地履行岗位职责,关心学校的成长,调整自我以适应学校变化,对影响学校发展的不利因素进行制止或采取对策,提升自我能力以适应企业需要,学校处于危机时共度难关等。忠诚度是教职员工对学校的忠诚程度。

忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指教职员工主观上具有忠诚于学校的愿望,这种愿望往往是由于学校与教师目标的高度一致,学校帮助教师自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指教师本身不愿意长期留在学校里,只是由于一些约束因素,如编制、政策等,而不得不留在学校里,一旦这些条件消失,就可能不再忠诚了。

教职员工忠诚可以大提高他们的工作绩效,增强学校的核心竞争力,是学校发展的基石。

二、影响因素

基于管理团队的特点,可以概括出影响他们忠诚度的五大因素,即组织因素、职业发展、工作设计、工作关系以及评价。如图:

学校对管理团队的忠诚度建设应该综合考虑这些因素,才能促进管理团队的主动忠诚,降低人力资本管理的成本。

三、措施

美国哈维·霍恩斯坦(Harvey A. Hornstein)认为,获取员工忠诚的3R原则是奖励(Rewards)、尊重(Respect)和认同(Recognition)。但是美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行的一忠诚度调查,结果表明薪酬与员工的忠诚度无关。此外,在学校中,每人的薪酬透明并可预期。因此制定忠诚度建设的措施中,可以将薪酬这个因素排除。

基于以上分析,提高管理团队忠诚度的有效途径是发展学校、构建和谐校园文化、有效沟通和业务培训。

(一)发展学校

学校在发展中能不断提供机会,搭建更大的舞台,让管理团队在工作中充分施展才华,锻练成长,实现自我价值,增强团队的自信心和凝聚力,提高他们的忠诚度。另一方面,忠诚度的提高又能促进学校更好更快地发展,从而形成良性循环。

在学校发展过程中,学校首先必须给管理团队予充分的信任,采取支持和协调而非命令的方式,以保证他们拥有足够的自主权和能动性。同时他们的工作也应该是高度弹性化的,这种灵活的工作方式有助于员工缓解压力,自主安排时间,提高工作的质量和效率。

当然,现在的学校发展是指学校的内涵发展,即相对于规模发展的质量发展、相对于粗放发展的精细发展、相对于同质发展的特色发展、相对于模仿发展的创新发展。

(二)构建和谐校园文化

树立人本主义价值观,描绘共同远景,构建和谐文化。首先,校长必须在学校中树立人本主义的价值观,承认管理团队对学校的重要战略价值。同时还要深入了解他们的期望和需求,寻求组织目标与个人目标的契合,为管理团队描绘出学校与个人发展的远景,确定学校与个人前进的方向,激励他们不断超越自我。当他们发现自己的价值观、目标与学校协调一致时,不仅会在心理上产生共鸣和强烈的归属感,也会在行为上表现出忠诚,全力以赴地为学校工作。和谐校园文化能够培育管理团队的认同感,营造一种积极进取的工作氛围。

此外,校长还应积极营造民主和谐的组织氛围,鼓励信息共享和团队合作。团队间相互交流想法、分享经验、诉说忧虑,能够帮助干部建立良好的人际关系,使他们产生强烈的归属感;通过相互学习、优势互补又可以形成更强的创造力和凝聚力。

(三)有效沟通

注重持续有效的沟通,加强动态管理。学校和个人对于目标期望的理解常常会不一致,任何与学校有关的变动也都会对忠诚度造成影响。因此,学校应与管理团队保持有效的沟通,使双方的目标明晰化,在理解方面达成一致。特别是当学校某一方面发生变动时,应及时向管理团队传递相关的信息,便于他们做出必要的调整,使其行为更符合学校的现实。而当学校由于客观原因无法兑现先前的承诺时,校长有必要通过沟通向员工做出合理的解释,使双方能够在维护自己核心利益的前提下,让渡出一部分利益,重新达成一致。

(四)业务培训

重视培训,为管理团队做好个人发展规划,帮助管理团队与学校共同成长。在知识经济时代,任何学校和教师都必须认识到终身学习的重要性。对于管理团队,培训绝不是消费,而是一种物超所值的投资。只有通过持续的学习和培训,管理团队才能不断地更新知识,提高自身技能,使其人力资本不断增值,学校才能继续拥有人才优势,保持核心竞争力。另一方面,干部对于工作的期望也绝不仅仅使物质的回报,他们还希望能从工作中有所收获,找到自身的价值。这就要求学校必须满足他们自我实现的需要,为他们提供施展才能的基础和舞台。在与管理团队充分沟通的基础上,综合考虑他们的个人意愿、兴趣、能力以及学校的发展规划,对他们进行职业生涯指导,帮助他们选择合适的职业生涯路径,可以很好地将管理团队的职业生涯管理与学校核心能力的培育结合起来,将管理团队对职业的忠诚寓于对学校的忠诚之中,增强其人力资本战略价值和独特性,使他们主动地融入学校的发展,全身心地投入工作。

四、评价

一般而论,在学校中,管理团队成员忠诚度不够的具体表现为:过分强调相对报酬,而不太关注岗位的要求以及自己是否能够胜任工作;为了得到某个岗位,自己一味地承诺,却不关注这个岗位的职责;诋毁原来的领导和同事;不关注未来,只注重眼前;个人意识强烈忽视团队忠诚;个人“保护”意识很强,习惯于本能地逃避责任。

那么,如何评价管理团队及成员的忠诚度的大小?忠诚度高低能在工作过程中体现出来,学校可以从以下几个方面进行考察:

1.勤奋程度。忠诚度高的管理人员往往能全身心投入工作,为学校的发展尽心尽力,忠于职守,非常勤奋。反之,忠诚度低的管理人员不肯将大量时间花在学校工作中。

2.在工作中自律。为人师表、严以律己,在工作中对自己高标准严要求本是学校管理人员的基本素质,但忠诚度一旦降低,对自己的要求也会随之下降,松懈散慢随之发生。

3.不轻易放弃。在管理工作中,不可避免会遇到难于及时解决的问题和挑战,此时,管理人员必须付出大量时间和精力去分析诊断、制定方案、组织人员解决问题。忠诚度低的管理人员的标志之一就是习惯于本能地逃避责任,轻易放弃。

4.做正确的事与正确地做事(dotherightthinganddothethingright)。这就是主动性问题,管理人员应该主动发现问题、解决问题,而不是被动地等待上级分派任务。

参考文献

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[4](英)大卫·胡塞.爱丁文化公司译.人资战略[M].北京:中华工商联出版社,2004.