张国伦 在链条上跳舞

李　莹

“我们现在是国内规模最大的连锁体育用品零售商。” “运动100”CEO张国伦,操着并不标准的港式普通话,讲述着他如何在12年间,将最初租用别人地方才开起来的小店,发展成为今天的全国连锁零售店。尽管张国伦自认为自己是个保守的人,不会有太激进的做法,但“运动100”的发展速度却是不争的事实。现在,张国伦说他最希望看到的事,是“运动100”能像家电零售业中的国美一样,在体育用品连锁行业拥有绝对的统治力。

用puma作敲门砖

对比最初单一的某几个品牌的运动服饰产品,到现在多品牌多类别的运动产品器材,“运动100”在十几年间,从一间仅4000平米的店,扩大到了进驻全国各大城市,共60家连锁店的规模,而其营业额也从上世纪90年代“开业三年业绩平平”的状态,迅速提升至逾10亿人民币。的确,“运动100”的发展速度,是在消费品零售领域内经常被人说起的“传奇”,但对于张国伦来说,在零售业领域里有一番作为,可以说是一个很顺其自然且可以预料到的结果,因为早在赴英国读零售业的MBA时,这个念头就已经成形,也是这个念头,使他成为了国内体育用品行业中最早涉足大型连锁零售业的一拨人。

大学毕业后的张国伦远赴英国攻读MBA,并在市场营销学内挑选了当时很不被人理解的零售业,作为重点攻读方向。学成归国后,张国伦来到北京,开始帮助一家香港上市公司拓展其在内地的销售业务。“当时puma是最早进入内地的体育品牌,而我们则是他们在内地的唯一商标授权公司。”张国伦说,他最初的工作是帮助彪马品牌在中国销售,而这也是他进入体育用品行业的一块敲门砖。

1997年,由于受到亚洲金融风暴的影响,张国伦所在的上市公司濒临倒闭的边缘,并放弃了代理体育用品销售这一部分业务投入。张国伦回忆当时的状况就像被逼上梁山,公司没了,但自己又不想转行,因为那时已经真正对体育用品产生了兴趣,思考了一段时间,不如干脆自己创业。

靠着以前代理puma品牌积攒下的关系资源,张国伦在上海成立了颐盛商贸,开始自己做体育用品的销售。然而,上世纪90年代末,中国体育用品市场上已经出现了一些品牌,且都拥有自己的品牌专卖店,垄断着自己品牌产品的销路,张国伦初成立的公司,想从这些品牌手里抢生意,非常不容易。而为了能与这些品牌专卖店抗衡,张国伦想,也许可以从多品牌合作的模式上入手。“在读零售业课程的时候,我已经对多品牌大店模式的概念有了一些印象,原本打算回到香港后就开始从事零售生意,却发现这种模式在香港这种高地价地区并不可行,至少是不能从香港起步。就因为这样,在上海成立公司,并遇到了发展瓶颈后,我第一个想到的就是在上海开始大店模式的销售工作,摸索一下是否可行。”打定主意后,他开始尝试着把几个品牌的产品都放在自己店内销售,发现顾客的接受程度包括回头率都明显高于以往,他马上着手对上门的顾客进行问卷调查,发现多数顾客喜欢这种一站式购买模式。“当听到一位顾客对我说,很高兴以后再也不用奔波于各个专卖店,能一次性把所有用品买齐时,我觉得很欣慰,大店模式刚刚起步,反响就很好,无形中给了我信心,而这也是我之后成立‘运动100的初衷。”张国伦说。

大店模式的摸索与经验

作为最早涉足体育用品零售业的一拨人,张国伦坦言零售业需要摸索的事情太多,没有经验可借鉴,只能凭着读MBA时的理论知识,在市场开拓过程中慢慢摸索。“一站式零售业,与其他形式的店面,有很大区别,无论是店面中各品牌产品的设计、摆放,或是店面在大型商业区中的选址,都与一般品牌专卖店不同。从在上海开第一间店,到现在‘运动100遍布全国,我自己摸索出来几点经验,是对于大店模式比较重要的几点:一是进货渠道,二是选址,三是各品牌产品的摆放设计。”

张国伦介绍,在1997年亚洲金融风暴之前,“运动100”的前身是香港华基泰集团下属的一家体育用品公司,在被张国伦等三个投资者接手后正式更名为“运动100”,而其本人自1997年开始出任总经理,全面负责运动100公司在中国内地的业务。

1997年,第一间“运动100”店面开在了上海第一百货楼内。然而对于“运动100”公司来说,真正的分水岭却出现在2000年。“‘运动100第一间店开业后,三年业绩平平,正在我彷徨究竟大店模式是否能顺利进行下去的时候,机会来了。当时一家公司找到我们想要合资,这次合资解决了原本经营资质上的一些问题,更重要的是我们从对方手中获得了更多本土零售业的资源,并顺利拿到了在全国发展的执照。也因此,比行业内其他零售业同行早了几步,占了市场先机,我认为这一步是后来我做‘运动100能够成功的关键。”张国伦回忆。

☆渠道的竞争☆

合资后的“运动100”在全国范围内迅速建立起了销售渠道,并在全国打响了知名度。然而一个新的问题出现了,名气打响了,但品牌始终就那么几个,既然是大店模式一站式消费,怎样才能给消费者提供多一些品牌产品的选择?张国伦表示,当时市场状况下,各体育用品品牌都在霸占着自己的一方水土,开着各自的品牌专卖店,连早期与他合作过的一些品牌也随着中国体育用品市场的崛起,纷纷注册公司,收回了原本的代理店,转而开设自己的专卖店。张国伦说这一部分群体是大店模式最大的竞争对手,但冷静观察市场之后,他发现大店模式并非没有机会,当时有独立开设专卖店能力的品牌仍为少数,更多品牌无法承担日常管理、人员投入、租金等方面的开支,这无形中为“运动100”提供了一个拓展市场的机会。

打定主意后,张国伦开始争取与更多运动品牌合作。“那时,我拿着手提电脑向nike中国区总经理介绍我的概念,他们很快就接受了与我们的合作。其实类似这样一站式的概念在国外早就有了,所以与许多品牌的合作一谈即成。”张国伦说,正是在与各品牌协商合作的过程中,他第一次认识到了渠道的重要性,也就是今天所说的“得渠道者得天下”。为了保证商品的价格优势,张国伦与各品牌协商,直接从对方商场进货,不仅降低了渠道成本,也使得新品上架的周期快了许多。在张国伦看来,体育用品零售的利润率在2%-10%之间都是正常的。而“运动100”的利润率在渠道优势下,能达到6%-7%,而经营表成本则主要分为四部分:货款、场地租金、人工成本及宣传推广费用。

☆店址的选择☆

2000年,张国伦开始整体负责“运动100”的连锁店管理、市场策划及业务拓展。他按照自己对零售业的理解,走上了大型连锁销售之路。在第一家店获得成功后,“运动100”开始向其他省市拓展。而这里包含的一个大学问,就是店面的选址。

多品牌一站式的销售模式,虽早已为欧美市场认可,并非张国伦的独创。但是,在中国地价上扬、寸土寸金的情况下,大店模式面临着一定的成本压力。对零售业来说,原本利润空间就不大,而“运动100”的店面选择又要求平均面积在2300平方米至2500平方米。张国伦需要想尽办法,才能让店面在控制低成本的情况下,获取利润。张国伦回忆为每一间店选址的经过,颇为感慨:“‘运动100要进入新的城市并不难,难在开在哪里合适。要对消费者购物有很强的目的性,又要缓解每平方米销售效率的压力。但好在各城市的大型商场,对于多品牌打包模式比较欢迎,因为就商场而言,招一家“运动100”等于招了几十个运动品牌,租金也稳定,商场普遍乐于接受。”他坦言,平均一家店从开业到保本基本要花上3年时间,而在这个周期中,租金是最大的成本,而近年来更是成倍上涨。这种情况下,只有通过签更长的租赁年限以及搬到较高楼层的做法才能保持租金的相对稳定。“总体来说,二线城市的店必须开在市中心,一线城市则应以轨道交通为标志,在重要交换站和住宅集中区开店。目前,我们的店铺90%开在购物中心里面,因为消费者对购物环境的要求越来越高,大型购物中心配备了餐饮设施,人们的购物体验会更好。目前来看,单打独斗不是一个好的策略。”

☆产品摆放的艺术☆

美国著名的体育用品零售商Foot Locker拥有美国市场30%的份额,与“运动100”一样,它也是一个集中销售多品牌体育用品的“品牌”零售商。但与Foot Locker单店面积300平方米的性质不同的是,受国内消费水平和消费习惯的影响,“运动100”的店面动辄三四千平方米,走的是“大而全”的路子。广阔的区域、各类品牌商品,怎样方便国内消费者挑选,并迎合消费者关注品牌的心理,是张国伦关心的第三个问题。

区别于商场的品牌专柜形式,“运动100”按照运动系列而不是品牌来摆放货品,譬如篮球系列、高尔夫系列、户外探险系列等等,便于消费者的选择和比较。“Nike、Adidas是销量最高的两个品牌,后面是李宁、Reebok。”亚洲消费者比较注重品牌,所以在产品的摆放上也要适当考虑消费者的习惯,比如在运动系列下面再细分品牌,满足品牌“拥趸”们的需求。他坦言,最早做品牌代理时,由于没有经验,只依赖一个品牌,就像投资时只买一只股票一样有风险。但随着对国内体育用品市场的了解和掌握,“运动100”在慢慢学着根据市场情况、品牌的市场发展程度及某一运动的发展,对不同的货类进行调整,衣服好卖就多卖衣服,器械好卖就多展示器械。

金融危机下的零售业发展

多渠道的经营方式和营销套路,使得“运动100”在开业十余年间,以上海、北京、成都、深圳、作为华东、华北、西南及南方地区的发展中心,开设了近60家连锁店,而据预计,截止2010年底,“运动100”将在全国范围内开设100家连锁店。对于张国伦来说,用十余年的时间,积极与专业运动品牌及休闲品牌进行合作,跟随市场发展及消费者购买行为的变化,对大店中的品牌结构不断整合调整,从一线市场做到二线市场,再到深度覆盖,就像是一场长跑,贵在坚持。而对于中国体育用品市场中的零售业,张国伦也较早期,有了自己实战出来的不同于书本上的经验和新的认识。

张国伦介绍:“根据市场走向及消费者购买行为的变化,来决定零售店中的品牌和产品构成非常重要。目前,体育用品零售在传统体育用品消费市场中,占有比较大的份额。我认为相对于专业的品牌专卖店而言,综合体育用品商店,有其自身特点,而利用这个特点,就是零售店应该做的。”张国伦透露,单品牌店越多,多品牌店就更应该利用自身优势,为消费者提供更多品牌选择,要做体育品牌的汇集和门户。比如“运动100”涵盖看到了运动品和休闲品之间界限日渐模糊,而涵盖多类体育用品,不仅有运动鞋服、足球、篮球等,一切与体育和休闲相关的体育品牌都有,可以为消费者提供全面一站式的购物体验,因此市场空间较大。

然而,当说到近段时间金融危机,对零售业的影响时,张国伦也表现了担心。随着世界经济环境的衰退,产品成本不断攀升。各个行业的国际品牌甚至是国内大型品牌,都将削减预算,这对于多品牌零售店的渠道扩张来说,影响较大。而随着渠道环境的变化,零售商涨价几乎是不可避免的。

张国伦表示,不完全针对体育用品,放眼中国市场上的整个零售业发展,存在两点问题:一是中国市场变化太快,市场多样化,产品和产品销售模式的仿造力很强,但企业与品牌间的区分力不强。美国和欧洲的零售法则拿到中国不一定好用,因为市场发展阶段性的不同,这些方法用到中国或者超前或者过时,再加上中国消费者普遍品牌忠诚度不高,永远处在变化中,因此在零售销售时,一定要根据中国市场现状进行调整。二是异地拓展的问题,中国省市众多,经济发展状况参差不齐,文化的不同也影响着每个地区的消费理念,使得零售企业的系统管理工作不好开展,无论是管理人员或管理店面方面,很难贯彻统一的标准,因此要想保证某一零售品牌在全国范围内平衡发展,是很不容易的。

“原本这些问题已经存在于零售业中,而金融危机进一步扩大了这些问题的影响,也使这些潜在的问题,浮出了水面,逼经营者去解决。做零售,要保证产品价格便宜,又要新颖有卖点,虽然消费者对于新型的购物模式表示了兴趣,但对于品牌忠诚度较低的中国消费者来说,热情退去也很快。保持零售业的系统性和灵活性的平衡,才是必修课。”张国伦说。以“运动100”为例,零售业应更加注重网上商店的在线销售模式,并将两者更好结合。“‘运动100在2001年开始做自己的网络销售渠道,初期只是为零售工作开通另一个渠道,却刚好应对了金融危机对零售业带来的影响,我们在网站上为消费者提供更全面的企业信息、商品信息、活动信息及商品优惠信息,更好地为VIP会员提供在线服务,并最终通过网站建立起与购买者和供应商之间良好的交流通道。消费者可以在网上看到“运动100”的特价商品信息、推荐商品以及推荐理由。

而对于众多体育用品企业在金融危机形式下削减预算的做法,张国伦也有自己的算盘。他认为尽管体育用品制造业受到了一定影响,但市场潜力够大,还有待开发,“运动100”将继续开设直营店,但扩张速度会慢下来,以控制风险。