中小企业绩效考核体系浅析

摘要：人力资源管理已成为21世纪管理学的核心，绩效管理是其中的关键内容。在绩效管理中，绩效考核体系的建立是中心环节。目前，我国的诸多中小企业在绩效考核体系建设方面都存在着一些共性问题。文章通过对中小企业绩效考核体系的简要分析，对如何建立该体系提出了一些建议。

关键词：中小企业；绩效考核；人力资源管理；绩效管理

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009－2374(2009)12－0080－02

一、我国中小企业绩效考核应用现状

绩效管理已成为我国中小企业充分利用人力资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和有效工具，在实现可持续发展的过程中发挥着显著的支持作用。但在实际应用中遇到的各种问题，严重地削弱了绩效管理应发挥的作用。下面列举一些典型问题：

(一)绩效管理认识不够

以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75％的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29％的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20％的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59％的企业中层管理者参与制定，17％的企业一般员工参与制定，11％的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61％的企业认为能够传递公司战略，34％的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21％的企业作为奖金发放的依据。

数据表明，在绩效管理的目的、绩效管理制度的制定和绩效管理所起的作用这三个方面，中小企业的定位还需进一步提高。

(二)绩效管理体系尚未完善

以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37％的企业认为有，34％的企业认为偶尔有，29％的企业认为没有；培训发展计划，32％的企业认为有，48％的企业认为偶尔有，20％的企业认为没有；绩效考核委员会，28％的企业认为有，26％的企业认为拟建立，46％的企业认为没有；绩效面谈，39％的企业认为有，46％的企业认为偶尔有，15％的企业认为没有。

数据表明，中小企业的绩效管理在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，中小企业的绩效管理体系需要完善。

(三)对绩效管理的满意度不高

以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45％的企业认为满意，33％的企业认为不满意，22％的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49％的企业认为满意，28％的企业认为不满意，23％的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47％的企业认为满意，29％的企业认为不满意，24％的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39％的企业认为满意，32％的企业认为不满意，29％的企业认为非常不满意；绩效辅导／反馈，41％的企业认为满意，31％的企业认为不满意，28％的企业认为非常不满意。

数据表明，很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

二、中小企业绩效考核体系的一般特性

中小型企业相对于大型企业，有如下特点：首先，组织结构趋于扁平，信息传递链条较短，信息不容易失真。因此，员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，较短的信息传递链促使员工相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。

其次，抵御市场风险的能力相对较弱，公司业绩受外界市场环境影响较大。因此，用于绩效考核的业绩考核不应过于苛刻，否则绩效考核将不能起到应有的激励作用，反而会打击员工积极性。业绩考核要体现出灵活性。特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标的时候，更需如此。

再次，大多没有完善的信息管理系统，信息收集、处理能力相对较弱。因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的，或者稍加调整就可得到的数据。

三、建立中小企业绩效考核体系的几点建议

(一)要尽量明确组织架构和岗位职责

中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；生产型企业50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。不是说小企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管理不善时，就需要相对明确组织结构和岗位职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。

(二)考核指标要尽量“精”

考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述。但分数不能超过20分。

(三)考核要“准”

“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

(四)考核结果使用要“快”

一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。

(五)对考核流程的过程要监督指导

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终起到提升工作业绩的作用。

作者简介：杨洪雁(1970-)，女，唐山钢铁股份有限公司设备机动处经济师。