管理做好四则运算 化解酒店危机

高　峰

金融危机将导致部分经营不善的酒店退出市场，同时，会给饭店经营管理能力的切实提升带来机遇。只有经受住考验，饭店业才能获得更强、更全面的发展。

做好加法、

一是在软件提升上做加法。金融危机导致客源市场蛋糕缩小，竞争加剧，只有坚持个性化、特色化、高质量的服务，才能使饭店赢得更多的市场份额。

具体来说，要坚持“三个加强”。首先要加强综合培训。要利用经营的淡季，加强员工服务技能培训，开展技术比武和岗位练兵活动。培训工作要做到“六结合”，即：岗前培训与在职培训相结合，管理人员培训与服务人员培训相结合，业务技能培训与服务意识培训相结合，“请进来”培训与“送出去”培训相结合，理论知识培训与实际操作培训相结合，长期培训与短期培训相结合，从而形成全方位的经常性培训，培养出一支高素质的职工队伍，为提高服务质量奠定坚实的基础。

其次要加强“情感”沟通，即要把服务过程当作情感传递的过程。如南京希尔顿酒店鼓励员工多与客人交流，要求员工主动与客人沟通信息，了解需求，为客人所想、急客人所急、帮客人所需。赢得了客人更多的信任和满意。在客源市场不景气的情况下，该酒店仍保持了70％左右的入住率。

再次要加强细节服务。如黄山国际大酒店员工在做床时，用毛巾做成各种滑稽可爱、憨态可掬的动物形象，给客人意外的惊喜。有的酒店在为客人做夜床时，会放置天气预报卡和跑步路线图；客人入住房间打开电视时，会发现屏幕上出现自己名字的问候语；VIP客人会在浴室里发现绣着他名字的浴袍；客人去餐厅用餐，服务员会及时提醒客人点菜的营养搭配和分量是否适合：客人第二次入住时，服务员会准确称呼客人姓氏等等。这些细节有利于提升宾客忠诚度。

二是在内需市场上做加法。国际金融危机使入境游市场减缓甚至出现负增长，这就要求饭店在经营策略中更多地关注内需市场，注重商务会议市场、观光旅游市场、休闲度假市场等市场的多元化细分。如可积极争取本地市场，拓展婚庆服务、节庆礼品、餐饮外卖、生日寿宴、亲友聚会等各类衍生产品。去年合肥古井假日酒店针对本地市场成功开发销售了“新年礼盒”、“端午粽子”、“中秋月饼”、“德国啤酒节”和“圣诞节活动”，取得销售收入约880万元，实现利润约340万元，弥补了客房收入的不足。其中“中秋月饼”共销售约5万盒，同比增加了75％。不仅在合肥市场销量第一，在整个洲际集团大中华区也名列第一。

做好减法

饭店作为能耗大户，在金融危机的背景下，更要把崇尚绿色理念、推进节能减排纳入到饭店经营管理的全过程。

一要坚持用品的减量化。要彰显饭店企业的教育功能和宣传功能，动员员工和客人积极参与到创建绿色旅游饭店的活动中来。如：可在不影响服务质量的前提下，取消香皂、浴帽、拖鞋、头梳等一次性消耗品的每天补给，建议客人多次重复使用，对主动减少床单和被套的更换次数的宾客采取打折优惠的方式等等。

二要推进功能的减量化。就是饭店经营不搞“大而全”、“小而全”，而是根据客源市场细分，适当降低或取消客人认为不重要的设施和服务，突出有效功能，变多元化扩张为专业化拓展。如古井酒店集团“城市之家”品牌善做减法，在简约的背景下突出和强化饭店最核心的功能——“住”，使用灰色和红色组合成客房主色调，给客人带来了经典而又时尚的气息；选用英国斯林百兰进口床垫；设计小巧而又大气的临窗写字台，免费提供无线上网服务，同时把淋浴间设计成圆弧形。清一色的马赛克贴面，顶置式雨林花洒，再配以加压泵，保证让客人痛快舒适地洗个热水澡。这些举措突出了饭店的核心功能，把每个点都变成了饭店的盈利点或间接盈利点。

做好乘法

一是在品牌铸造上做乘法。一方面耍加强企业文化的营建。培育个性化、特色化的服务文化，亲情化、温馨化的家园文化，要结合饭店品牌文化符号的提炼，导入ClS系统，树立鲜明的品牌形象。另一方面，要加强质量管理，结合饭店业务发展情况和运营管理经验，建立一整套完善的标准化、程序化、易复制、易操作的服务流程和体系，使饭店扩张有章可循、有制可效。

二是在合作经营上做乘法。饭店首先要加强与旅行社、景区或媒体之间的横向合作，做大经营产业链条，互利共赢。同时要加强饭店企业之间的合作。如山东多家饭店分别成立“名酒店俱乐部”和“友好酒店营销联盟”，实施管理经验、客户资源、餐饮经验的共享，探索“酒店虚拟集团化”，在联合营销、统一采购、交流培训、对客服务等方面进行合作，既避免了“挖人、偷菜、降价、损人”等恶性竞争，又捆绑应对危机，增强抵御风险能力，起到较好的收效。

做好除法

即做大营业收入这个“分母”，尽量缩小成本这个“分子”。

一是在能耗管理上做除法。要按照绿色旅游饭店标准要求，制定和完善能源消耗的统计与分析、能源指标的定额和定量、责任落实和奖惩等制度。如黄山西海饭店对水、电、汽要实行日统计公示，月终对使用情况进行对比分析；引进空气源热泵供水系统和电热锅炉等设备，充分利用谷峰差电，同时实行冷水回抽。这些举措使该饭店去年在营业额大幅上涨的情况下，能耗同比下降了10多个百分点。

二是在效率提升上做除法。在经济危机的冲击中，不少酒店都采取裁员的办法。但笔者认为。降低成本的有效方法是提高每个员工的劳动效率，而不是减少员工数量，因为接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线员工，在裁员的同时，必然会失去员工本身所附着的服务性资源以及具有无穷源泉的创造性资产。如何调动员工的主动性和积极性，挖掘员工的潜力和和创造力，提升员工劳动生产率，是饭店在危机中实现增长的前提要素之一，如一般饭店的客房员工比是1：1至1：3，而如家酒店舍弃了多余的服务设施和管理人员，使客房员工比变为3：1至4：1，提升了劳动效率。并且，危机更能激发饭店的凝聚力和员工的上进心，饭店要借机加强员工的团队意识和合作意识。献智献策，共克时艰。如合肥古井大酒店面对诸多困难，多次召开全员大会，播放“奥巴马演说”，喊响“Yes，We Can!”的主题口号。激发了全员的信心和斗志。