失败企业的决策反思

沈　思

企业管理存在一些基本定律,即便是违反了这些基本定律中的某一条,企业也会失败。

但是,纵然遵循了所有这些基本定律,企业也未必一定能成功,因为企业成功只有必要条件,没有充分条件。对于企业管理者来讲,无论应用什么现代企业管理理论,都必须首先遵循而不是违背这些基本定律,以它们为战略起点,只有这样,企业才具备了基本的安全性。我们选择若干著名企业的兴衰历程,从中寻找几条基本定律。

没有利益就没有生存的意义

山东三株药业集团失败后,总裁吴炳新发表了一份数百字的《自白书》,第一句话就是:“没有利益,就没有生存的意义”。企业的根本利益是什么?利润!可惜的是,三株虽然认识到了利润的价值,却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式,“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者,采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆,在产品上的夸大无度”,结果既导致了自身的困境,又冲击了中国保健品产业的健康发展,使企业失去了盈利的产业基础。郑州亚细亚集团采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时,热衷于场面热闹、宣传轰动,却对能赚多少钱看得很淡,认为这是“战略家风范,不争蝇头小利”,结果是营业额一个亿一个亿地往上窜,而利润却从没有超过1000万元。这种“战略家风范”式的管理风格,在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。北京瀛海威信息通信公司则是又一种情形。企业因过早地进入了一个错误的行业,根本不知道何处可产生利润,连“第一桶金”都挖不到,结果是因无法给股东起码的投资回报,“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职,企业也随之从人们的记忆中消失。学过经济学的人都知道,企业利润最大化是企业生成的初始动力,企业必须以获取最大化利润为根本目标。不过,企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。不以利润最大化为目标,以及不通过合理利润方式来实现,企业不可能可持续发展。

基础管理的地基必须打牢

亚细亚经营9年竟没有进行过一次全面彻底的审计,外单位向公司借款800万元,只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可,而不需办任何手续。三株发展到鼎盛期时,机构重叠,人浮于事,互相扯皮,甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。沈阳飞龙药业集团在财务上缺乏详细的管理规章,只管财务不管实际,使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。由于基础管理不牢靠,这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制,如同建立在沙滩上的房子,一有外来冲击,企业就应声而倒。基础管理对于企业的重要性,可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们,企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球,市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性,形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力,球就一定会往下滑。对于企业来讲,这个向上的推力就是强化基础管理。为此,海尔要求职工“日事日毕,日清日高”,全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功,在快速发展的同时避免了这类“猝死”企业的命运,这种强化基础管理的管理模式功不可没。

诚信是最靠得住的战略

山东秦池酒厂的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、天津南德经济集团的虚张声势,最终使他们走上了不归路。据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍,对美国1300万富翁的调查结果表明,成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。诚实被摆在了第一位。诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”,诚信就会抛在一边。所以企业要谋求可持续发展,诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里,诚信的作用有时看似有限,甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏,但即便是这样,客户为了减少交易成本,仍会对诚信给予特别的关注,对讲诚信的企业情有独钟。

要造名,更要造实

秦池因为当了央视广告标王,名气如日冲天,出现了巨大的产品市场需求,但因其没有足够的生产能力,一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。南德的牟其中更是造名高手,先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论,甚至提出投资建设北方香港、投资控股“国际卫-8号”等等,使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。可悲的是,除了“罐头换飞机”外,南德还做过什么盈利项目就不得而知了,结果是企业关门,总裁入狱。前几年“策划是金”的文章中有这样一句话:有了策划,粪土变黄金;没有策划,黄金变粪土。应当说,这话有一定道理,但似乎过于夸大了策划的作用。企业到底如何把握造名与造实的辩证关系呢?这要取决于企业的战略目标。如果企业只是想“挖第一桶金”的话,仅有造名也许就够了。但如果要追求可持续发展,仅靠造名是不可能的。因为造名会造成过大的市场预期,当企业不能提供与名气相称的产品和服务时,就不能产生持久的市场忠诚度;当企业一旦出现一点信誉风险时,客户就会有极度上当受骗的感觉,市场就会地动山摇。

市场生态是企业的生死场

瀛海威尽管创新力很强,但因对联机服务实行收费制,使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP不同的通信流程,使自己成为独立于市场食物链的孤岛,无法利用已形成的市场需求。秦池、巨人集团、三株、飞龙与新闻媒体的关系,可以说是他们先把媒体给“营销”了,最终他们却反被媒体“营销”,因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的经营方式”,虽然创造了令人仰止的速度神话,但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系,结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区1000万元”,以致于史玉柱仰天悲鸣:“什么叫一分钱难倒英雄汉,这就是。”巨人因为诋毁竞争者(娃哈哈集团),被迫以召开新闻发布会的方式,公开向竞争者道歉,成为巨人滑坡的一个转折点。市场生态是什么?就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系,企业与他们之间不仅仅是竞争关系,而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场食物链的行为,必然影响企业可持续发展,自食其果。

市场需求是衣食父母

瀛海威在总裁张树新的带领下称得上是一个理想主义的企业。但是,企业的性质决定了企业首先是现实主义的,因为企业是为利润而生成,为利润而发展,且有了利润才有可能发展的。瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析,没有清晰可见的目标市场,结果企业经营仅仅产生大量的外部性,为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献,却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。当然,市场需求有时是可以创造的。但是,这与产业的特征、技术的垄断性等有关,对于瀛海威从事的网络业来讲,业务的拓展有赖于社会基础设施的改进,有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”,社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成,加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中,既不能利用市场食物链所形成的市场需求,又难以形成独立的市场需求,丧钟自然为它而鸣。

没有金钢钻,不揽瓷器活

在某种程度上讲,某企业失败也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。由于超越了能力边界,超常发展使得企业成为脱缰的野马,使企业根本无法被有效控制。比如,三株在创立的短短三年时间内,就在全国各地注册了600个子公司,成立了2000个办事处,促销人员超过15万,总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行近20亿元的超级扩张,这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业,在对房地产缺乏经验的情况下,把巨人大厦从38层改为70层,结局可想而知。企业的能力是企业决策的依据,决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得,而有些能力,比如核心能力,则不能从市场获取,只能靠企业长期创造。在企业的能力中,核心能力具有特别的重要性,如果企业不具备核心能力,在市场竞争中必然败北。

要激情,还要理性

瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点,可以不考虑市场规律;巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品;亚细亚几近疯狂的《1994-1999年发展规划》,都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。

对企业来讲,激情与理性是一对双刃剑,对企业的心智模式能产生决定性影响,从而影响企业可持续发展。一方面,激情是宝贵的财富,没有激情,企业就会失去商机,失去原创动力;另一方面,仅有激情是不够的,激情必须上升为理性,否则,激情就可能不是成功而是陷阱;激情与理性在企业发展的不同阶段,地位各异。创业时,激情弥足珍贵;创业取得巨大成功时,企业上下通常激情高涨,高估自己,头脑发热,理性就是一贴清醒剂,难能可贵。企业要可持续发展,任何激情式冲动都必须回归理性。