绿色财富，创新商业模式

李晓松

巴塔哥尼亚(PTAPGO

NIA)是个对很多人来说并不熟悉的名字,但在户外用品行业它却是鼎鼎大名。不仅因为它是美国最大的户外用品公司,更因为它坚持独特的经营理念和管理模式。有人说它就是户外用品界的“苹果”。

2006年,巴塔哥尼亚被《财富》(Fortune)杂志评为美国“100家最适宜工作的公司”之一。因为坚持“地球第一,利润第二”的绿色环保理念,巴塔哥尼亚吸引了越来越多的忠诚消费者,年营业额超过两亿美元,公司价值五亿美元,旗下产品更被誉为“户外的古奇(Gucci)”。

值得称道的是,巴塔哥尼亚从不把获取利润放在第一位,它质疑对增长和扩张的追求,漠视时尚,拒绝华尔街的金钱诱惑。它甚至会提醒顾客减少不必要的消费,停止生产利润丰厚的产品,放弃一笔又一笔的收益……

无论从哪个角度来看,它的经营方式和专家顾问们那些“利润最大化和降低成本”的说教都背道而驰。以这种方式经营的企业,在专家们看来必定要遭到淘汰。

“我绝不满足于遵守正常的商业规则。”巴塔哥尼亚创始人乔伊纳德常常这样说。言外之意,他是要创造属于他自己的一套规则。

事实上,乔伊纳德的确做到了这一点。巴塔哥尼亚推动了一整套户外生活方式的建立。他们不计成本,第一个使用有机棉制造衣物,并成功地创造出了有机棉产业;他们第一个使用回收的苏打水瓶制造人工布料,用来制作新的休闲服装;他们创造性地自我征收“地球使用税”,成立“给地球捐1%”商业联盟,自2001年实施以来,累计已经捐出超过2500万美元。乔伊纳德本人也成为2007年《财富》杂志的封面人物。

乔伊纳德用自己的成功告诉了人们——商业可以在不失去灵魂的同时盈利。更重要的是,他证明了不计成本也可以创造商业成功,他创造了绿色经营的盈利模式。

绿色使命创造绿色财富

巴塔哥尼亚公司以阿根廷南部著名的冰川高原命名,商标是南美最高峰菲茨罗伊山的剪影。一家以连绵的群山为标志的公司,本身就说明了它对自然的热爱无所不在,而这些山峰所代表的坚强和永恒,也正是乔伊纳德试图灌注在他品牌中的含义。

乔伊纳德出生在美国缅因州一个乡间家庭。小时候生活十分艰苦,在学校的生活并不顺利。15岁那年,他和几个同伴参加了当地的驯鹰俱乐部。从此以后,攀岩几乎成为了他生活的全部。

很快,他发现自己经常使用的用来固定登山绳的钢锥,在攀登时无法支撑较长时间也不能满足难度较大的攀爬。于是,他在父母的车库里安装了一个熔炉,自己作起了铁匠,用硬质铬钢制作了一种持久耐用的登山钢锥,效果十分理想。18岁的乔伊纳德就这样开始了自己的生意,靠借来的850美元购买生产设备,产品售价每个1.5美元。

1960年代,乔伊纳德成功地攀登了一系列著名峭壁,并因此而名声鹊起。他也逐渐扩大了生意的规模,1964年,乔伊纳德印制了自己的第一本产品目录。他开始找朋友参与设计和制作。到1970年,乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商,公司收入开始成为他去野外冒险的主要资金来源。

正是从这个时候起,乔伊纳德意识到:随着登山运动的兴起,登山钢锥对岩壁表面的破坏越来越不容忽视,他正在用自己的设备伤害自然。乔伊纳德毫不犹豫地决定停售钢锥,转而销售可拆卸、可重复使用的铝锥,而当时钢锥的销售已占据了公司生意70%的份额。1972年,乔伊纳德开始销售户外活动所需要的服装,如:橄榄球衫、灯心绒短裤和硬质羊毛手套等,并将公司改名为“巴塔哥尼亚”。

对于乔伊纳德来说,即使亏钱,也要将对环境的破坏降到最低。“如果我必须当个商人,我就要用自己的做法来做:我们会生产最好的产品,但同时更要避免不必要的破坏,我们不想成为一家大公司,我们希望成为最好的公司。”

最初,巴塔哥尼亚也是按照所谓的美国梦的方式来发展的,就是成长、扩张,无尽地成长扩张。巴塔哥尼亚在1970年代处于创业阶段时,也采取了通常的管理方式:增加销售人员,增加产品数量,加盖店面。1980到1990年代,巴塔哥尼亚平均以每年40%～50%的速度成长,销售额也从2000万美元跃升至一亿美元。

“有一年,我们预测仍会有40%～50%的成长率,但遇上了经济不景气,增长率降到了只有20%,同时现金流吃紧,那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省,在他看来,美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的,很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平湿地,为的是建造新公寓大楼,所追求的是不可持续的增长。

此时,乔伊纳德决定让巴塔哥尼亚以比较自然的速度成长。除非顾客要求增加某项产品的产量,否则不会不断地制造,以至于达到饱和的状态。

不过,乔伊纳德还是失望地承认:无论制造什么,都会污染环境。几经思索之后,他发现唯一的解决之道就是品质。能做的就是尽可能提高产品的质量,比如:让衣服很耐穿。

1990年代,巴塔哥尼亚启动了一个检查所有制造过程、衣料、纤维以及染料的“环保审查”计划,借此来调整业务扩大与破坏环境之间的矛盾。审查的结果发现:在用来制造衣服的纤维中,采用常规方法种植的棉花,由于大量使用各种杀虫剂和落叶剂,对环境和人体的伤害是最大的。乔伊纳德认为:“如果你知道这一点,却还不用有机棉花的话,是有悖良心的。”他要求经理们在18个月内将所有的普通棉花换成有机棉。

这是一个非常冒险的举动。当时的巴塔哥尼亚公司有1/5的产品是棉制品,有机棉那时十分罕见,成本也比普通棉花要高出50%～100%。“更加重要的是,我们必须改造整个产业流程。我们必须与农民们签署协议,银行才愿意给贷款;必须说服棉花处理商要先清洗轧棉机,再处理棉花;此外还必须找到适当的制造商……整个过程,真的相当浩大。” 乔伊纳德回忆道。当时部下有不同意见,供应商也离他而去。但无论什么阻力都无法动摇乔伊纳德的决心,他发出了最后通牒:必须这么做,否则我们再也不用棉布了。

18个月之后,巴塔哥尼亚再也没有使用普通棉花制造任何一件产品。在使用有机棉的第一年,巴塔哥尼亚的日子并不好过:虽然产品的制造成本比以往增加了20%,但是为了保持市场竞争,售价只提高了5%——公司不得不接受低利润率。

然而这次冒险很快就收到了回报,这次改变使巴塔哥尼亚在竞争对手中处于独特的地位,公司的棉制品销量因此增加了25%。随着有机棉制品逐渐增多,成本开始下降,从而进一步刺激了需求。更重要的是,巴塔哥尼亚后来影响了耐克(Nike)、李维斯(Levi's)、沃尔玛等很多大公司改用有机棉,从而成功地建立了一个有机棉产业。

近年来,巴塔哥尼亚更是回收了大量的可乐瓶,将它们循环再造,成为新的聚酯物料来制造外套。回收客户的破旧内衣来循环制作为新的服装,回收用羊毛、尼龙和有机棉制作其他产品。

任性企业人性管理

“人人都对我说,我的公司价值被低估了。我们可以拼命扩大业务,然后上市大发其财。” 而乔伊纳德也总是摇摇头很快就回绝了所有的诱惑,“这是我最不想做的。这样会摧毁我所相信的绿色价值。”

要想在巴塔哥尼亚公司总部找到乔伊纳德并不容易。大多数情况下,他不是在户外,就是在去户外的路上。

乔伊纳德把自己的公司描述为“任性企业”,他几乎每年中都有六个月不在办公室里工作,而是到全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼。他的员工们似乎个个都得了老板的真传:业务经理每天可以带着三个孩子一起上班;公司总部的接待人员夏季固定请三个月的假,去海边教授冲浪……

很多人在参观公司之后都不禁大声惊呼,巴塔哥尼亚的员工是去上班还是去享乐啊?巴塔哥尼亚的车间里一派田园风光,码放的布料像五颜六色的巨大花朵。窗外是公司托儿中心的游乐园,孩子们的欢笑和说话声就像工作时的背景音乐。大家显然早已对这种无拘无束的环境习以为常,所以你随处能见到打赤脚的雇员、追逐嬉戏的宠物、藏式经幡和各式冲浪板,在浪高六尺、阳光普照的日子里,偌大的公司总部竟然会空无一人,员工们全都下海冲浪去了。

工作可以等,但天气不能等。“没人知道浪头何时会来。所以,只要起风了、浪头来了,就去冲浪吧!”这正是乔伊纳德喜欢的方式。当年《财富》报道巴塔哥尼亚时也赞叹:这就是卓尔不群。

当然,这种轻松的环境只是表面现象,前提是要高质量地完成自己的工作。乔伊纳德是个不喜欢重复、追求完美的人。来应聘的人竞争很激烈,公司每出一个空缺都会收到900多份申请,而乔伊纳德通常喜欢雇用那些真正会使用产品的人。“我们喜欢使用自己设计、生产、销售的服装,这样才可以跟工作成果建立直接的关系。我们不会像顾客一样思考,而是直接作为顾客思考”。

在巴塔哥尼亚总部的300多名员工中,包括:滑雪指导员、独立设计师、洗车工、花式泛舟表演者、编剧、登山向导、风笛手、钓鱼热爱者、环保活动份子、画家、歌手甚至特战队员,但却没有几位MBA。

虽然很少录用MBA,但乔伊纳德却有自己的MBA管理方式——Management By Absence,即缺席管理。很多点子都是在他站在河边钓鱼时想出来的,所以他的员工可以翘班去冲浪、去攀岩或是去上课。那些头脑灵活、有能力的员工完全知道如何调节一天的工作节奏,而且每一次的使用经验,还能回馈到产品的改良上。

“我们有许多宝贵的员工热爱自由热爱运动,其热爱程度让他们无法妥协面对有严格限制的工作环境,这种弹性工作制可以让我们留住这些员工。”在巴塔哥尼亚工作是幸福的,准爸爸或准妈妈可以请两个月带薪产假,没打算生小孩的,也可以选择去公益团体做两个月义工,工资照付。对那些兼职员工,巴塔哥尼亚甚至负担全额的保健费用。

乔伊纳德表示:自己并不是什么社会主义理想家,也无意建立一个乌托邦,但正是这种融合工作、娱乐、家庭价值,以及环保为一体的经营哲学,替他们带来了好生意、也吸引好人才。管理

责任编辑:李 源