双鹿：驰骋绿野的都市奢华

刘　炜

“蓝海战略”认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上取胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用“蓝海战略”，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。双鹿冰箱在农村市场的成功，最终将“蓝海战略”从书面理论，转变为行动方略。

2009年，商务部财政部再次联手在全国范围内推广“家电下乡”工程，财政部为此特别拿出200亿元补贴，力度是2008年的8倍。在家电下乡名单中，知名家电企业几乎都榜上有名。而在2002年，已有一家家电企业“下乡”7年，扎根农村，枝叶繁茂，成为农村市场当仁不让的家电知名品牌——它就是上海双鹿电器有限公司生产的双鹿牌冰箱。

2008年，凭借在农村市场的出色表现，双鹿入选《IT经理世界》和清华大学等联合推出的“2008年度中国十佳杰出创新企业奖”榜单，比对同台领奖者(淘宝网、腾讯、李宁、上海家化、通用汽车……)在行业中的地位和影响，双鹿在行业的影响力和地位不言而喻。

然而，双鹿并不是土生土长的“农家女”，而是不折不扣的“上海公主”，有着一段传奇的经历。国有企业的双鹿是中国第一家冰箱生产企业、第一家冰箱上市企业，20世纪八九十年代，双鹿在上海耳熟能详，在全国也是声名鹊起，但因体制、管理等原因，走向了衰落。

2002年，浙商陈泉苗偶然洞察到农村市场对冰箱需求的商机，以年30万元租赁双鹿品牌生产冰箱试水拓展农村市场，这让陈泉苗先生初尝农村市场带来的“甜头”，决定在农村市场大干一番。2004年，陈泉苗先生以470万元把双鹿揽入旗下，从此奔走于乡村绿野，成为傲然绽放在乡村市场的一朵家电“奇葩”。

德鲁克说，每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。7年时间，双鹿有着怎样的成长经历，又有着怎样的业绩以至“一举成名”?

“上海公主”的“乡村女王”之路

需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。谁创造出需求，谁就会受益，谁就是市场的主人。

钱·金教授在《蓝海战略》中指出，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。钱·金教授把这种运作视为企业“价值创新”的战略行为，它不仅能够为企业和买方都创造价值的飞跃，还会使企业彻底甩脱竞争对手，从而将新的需求释放出来。经济学家熊彼特更是明确提出企业持续成功的途径之一就是：开辟新市场。

“公主”下乡

回望中国家电市场发展之路，伴随20世纪90年代中国经济的持续发展，中国家电企业走过一段持续快速增长的黄金时期，一二线城市市场的肥美令参与竞争的企业都斩获颇非，但也是硝烟四起，激烈角逐之后，新飞、海尔、容声、美菱四大家族成为一二线城市市场冰箱的主流品牌。2000年以来，随着行业频繁的并购重组，海信、长虹、美的等家电老牌劲旅也加入冰箱产品在一二线市场的鏖战中，一二线冰箱市场“红海”一片。2002年，陈泉苗租赁双鹿品牌试水冰箱市场，作为重出江湖的“新品牌”，要想在城市市场与家电劲旅们拼抢一杯羹，谈何容易。

陈泉苗闯进这个“是非”之地也是事出有因。一个偶然的机会，陈泉苗帮助朋友“消化”一批抵债的冰箱，没有专业渠道，也没有重点推介，但有价格优势，这批冰箱迅速在农村市场销售一空，这让他大吃一惊：农村市场对冰箱的需求居然有如此不可小觑的市场空间。但是，为什么那些知名品牌没有去填补这个空白?

实地走访调查让陈泉苗了解到，农村经济正快速发展，国家推行的“撤乡并镇”正方兴未艾，农民的生活及经济条件不断改善，对家电的需求也开始抬头。但农村既不是城市冰箱滞销品的倾销地，更不是低端产品的“沃土”，农村市场由于消费的特殊性(如冬停夏用)对产品质量要求更高，却又对价格特别敏感，审美要求也丝毫不比城市弱，对服务的响应速度要求比城市更苛刻。在富庶的乡镇，农民已有足够的购买能力和需求欲望，之所以持币待购，不是因为没有商品，而是因为没有满意的商品，换言之，市场上还没有专门为农村消费者量身定做的冰箱。总之，农村冰箱市场呈现以下突出特点：产品上要求高性价比，设计上迎合他们的审美观，对售后服务要求即时响应。同时，陈泉苗也了解到，乡镇消费者的品牌意识也开始萌芽。

走访结果使陈泉苗果断进入冰箱市场。国有老牌子的双鹿，有着过硬的产品质量，这比自创一个新品牌有着更强的市场进入优势，加之OEM方式委托有专业生产经验的陕西宝鸡长岭冰箱厂以每台85元的价格买断生产，以这种轻资产方式，陈泉苗踏上了开辟农村冰箱新市场的“蓝海”之路。

莱利·莱特曾一针见血地指出：“拥有市场将会比拥有工厂更重要，拥有市场的惟一方法就是拥有占有市场主导地位的品牌。”陈泉苗深知品牌的重要性，也希望在熟悉的农村市场一展宏图，2004年买下双鹿品牌，他的梦想就是使双鹿成为农村市场的冰箱王者。

渠道：从细致到坚持

双鹿没有因为农村市场喜欢“低价”而轻慢渠道，而是像大牌企业精耕城市市场一样深耕乡村市场，在渠道建设上坚持做深、做细、做密、做精原则，把单店销量最大化，在渠道上与消费者深入交流和有效互动，把终端当做最好的广告传播载体和平台，将终端生动化、丰富化、媒介化，从而刺激消费者购买。事实上，有不少企业正是坚持这样运作最终成为某个细分市场的冠军，如饮料行业的茹梦、酸奶行业的君乐宝、调料行业的梅花味精等。这些企业的共同特征就是把渠道下沉到市场“末梢”，深耕不缀。尼采说过：“只要站在一个固定的地方一直挖下去，你一定可以挖到清泉。坚持就是胜利。”

为了有效拓展市场，双鹿的渠道扁平到只有两级，厂家——经销商——终端，这不仅节约成本，而且敏捷高效，更重要的是这为终端零售提供了足够的运作空间。

经过7年精耕细作，目前，双鹿已拥有20000多个终端，800多个经销商，3000多个终端维修服务网点，在广阔的农村市场编织成了一张密实有效的销售网络，产品销售遍及江浙、两广、湘鄂以及山东、安徽、陕西、河南、甘肃等近30个省区市，这张强大的销售网络支撑着双鹿年10多亿元的销售额。

产品：从懂得到满足

蓝海战略追求差异化和低成本，它要求企业把视线从市场的供给方移向需求方，从关注竞争对手，转向关注买方需求，为买方提供价值。很多时候，蓝海是在红海中开辟出来的。

针对农村市场消费者对冰箱产品的需求特征，双鹿在产品上始终坚持高质量、低价格的高性价比策略，从产品设计、色

彩选配、空间容量、噪音处理、耗电节能等一切都从消费者的需求出发，甚至连防鼠都考虑进去。对目标市场的了解，对目标消费者的心理洞察，双鹿可谓是“比农民自己还了解农民”。在丰富多彩、性能优良、充满诱惑的高性价比的双鹿冰箱终端，双鹿冰箱产品本身就是最好的促销广告，产品就是最好的销售力。

为了不断满足农村消费者日益提高的消费水平和审美标准，双鹿每年拿出销售额的3％投入新品研发，聘请技术专家，在质量上精益求精。农村冰箱使用的特殊性，如冬季停用，一年之中非连续使用，使得冰箱的故障率大大提高，这就要求冰箱的性能特别稳定。双鹿通过技术改进，极大地提高了冰箱的稳定性。另外，农村消费者的冰箱大多放在卧室，因而对冰箱的噪音非常敏感；或者放在客厅，对冰箱的装饰性要求也就更高，因此，双鹿在工艺设计、节能、降噪技术投入上不惜投入巨资，攻克难题，使用过双鹿冰箱的消费者几乎不会再考虑别的品牌。

双鹿始终把产品质量当做企业的生命。陈泉苗在谈到农村市场对产品质量特殊的要求时不无感慨：“对农村市场越了解，就越对杰克·韦尔奇的这句话感受深刻：‘你要变成质量的疯子，否则质量问题将把你变成疯子。”农村家庭相较城市家庭人口较多，他们不但要求冰箱省电，还希望冰箱容量大，撑门面，因此双鹿冰箱不仅在“个头”上让消费者满意，而外观也与城市同步。“下乡”7年来，双鹿从来没有停止过在产品差异化和质量上的努力，这些努力的回报就是：双鹿在农村市场每年以1亿元的销售额递增。

促销：从合宜到欢喜

双鹿的促销也非常有乡村风味，送电影、大喇叭、锅碗瓢勺、麻将桌、扑克牌……贴近民生，喜为民用，这种目标消费者喜闻乐见、亲切熟悉的促销，让双鹿售出一台台冰箱。

因地制宜。双鹿销售团队非常善于观察总结各地不同的民俗民风和区域特征等，充分利用不同地域的民俗特征与销售紧密结合，因地制宜，从而收到事半功倍的效果。如在东北地区，销售人员发现每年1～3月的销售曲线都是峰值，于是每年此时，双鹿团队都会大规模、高频率、有计划地组织促销活动，不但使资源得以效用最大化，而且销售效率大大提高。

掘金核心销售日。不同区域的乡村习俗不同，例如有些地方每逢双日是集会日，每逢集会日，十里八乡的人都会来赶集，交易买卖，双鹿利用这个特点，在集会上推出大型的促销会展，宽场的舞台，全系列的产品陈列，诱人的销售价格和赠品，极具鼓动的宣传广播，再加上事先点对点散发的宣传单早已把心动的潜在购买者吸引过来。现场的热销气氛，常常把集会日变成销量井喷日，业务人员把这种抓住重要日子铆足劲做销量的做法总结为：掘金核心销售日。按照这个办法，不同的地方找出各自的核心销售日，制定适合当地的销售及促销策略，极大地提高了销售效率以及单店销量。双鹿销售团队还把易于婚嫁、迁居等好日子都列为核心销售日加以利用，在有效集中销售资源的情况下，将销售资源效益最大化。

村长代言人。可以说，在乡村，村长就是“意见领袖”，不但具有话语权，也是关键人物，他的消费对村民无形中有一种示范效应，再加上“攀比”的民风，他的消费也易让村民跟风。因此，双鹿把“村长”作为产品销售的代言人，每进一村，首先会“拿下”村长，双鹿称之为“擒王”策略。

百千万工程。2008年以来，双鹿在农村的影响力日益攀高，为了进一步提高品牌知名度，提高市场占有率，把单店最大化，双鹿决定推出一场声势浩大的品牌推广活动百千万工程。活动于2009年推出，投入500辆多功能车，活动将遍及10000个乡镇，1000个县市，100个重点地区。通过活动，搭配家电下乡政府工程，将双鹿在农村市场的销售推向新高潮。

在蓝海中，需注是被创造出来的，而不是打拼出来的。双鹿抢占先机，把当时在其他品牌看来是“肋骨”的农村市场作为主导市场，全力拓展，甩离一二线城市的激烈竞争，把农村市场作为品牌的“蓝海”深耕细作，坚持不懈地给顾客创造价值，走在行业前头，最终成为这片新市场上的主人，成为这片市场的规则的制定者。《孙子兵法》讲：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜。意思是，善于用兵打仗的人，总是首先创造出不可被战胜的条件，然后等待敌人可被我战胜的条件出现。不可被战胜的条件，其创造在于我方自身；而可以为我所战胜的条件或可乘之隙的是否出现，那就在敌人方面了。乡村市场的“蓝海”正是双鹿创造出的不可被战胜的条件，也让双鹿这个出身都市的“公主”成长为统领一方的“乡村女王”。

从洞察到跨越的成长盛事

企业快速发展靠什么?它需要企业和领导人具备三种能力：前瞻力，整合力和学习力。

美国畅销书《大趋势》作者约翰·纳斯比特有一句对成功的精辟阐释：成功靠的不是解决问题，而是利用机会。双鹿的成功是创始人陈泉苗的敏锐市场洞察和勇于任事的必然，双鹿快速发展的背后与陈泉苗的跨越式决策互为因果，我们把双鹿快速成长及创始人成功掌舵的秘密称之为“跨越战略”。

陈泉苗结缘双鹿品牌之前，有着复杂而丰富的商业活动经历，也正因如此，他对商业活动的各个环节都至为熟悉，深知商业活动中各个关键环节。双鹿品牌成长到今天，经历了三次“跨越式”的发展，每次发展都不是简单的规模扩张、产能扩大，而都是从经营上的创新迈上新的竞争平台，是企业的自我升级，也是双鹿在行业地位上的梯队上升。

这三大关键的“跨越式”发展分别是：第一步，从农民商人到租赁双鹿品牌。洞察市场、了解商机是一回事，勇于去做又是另外一回事，以一个有历史积累的国有老品牌，而不是注册一个全新品牌试水市场，这不仅是源于丰富经验的市场洞察，也是一种商业智慧。国有老牌子、大上海的出身、辉煌历史的背书，这样的终端宣解，既激活了老品牌的价值，也使农村消费者更具品牌荣誉感和信任度。第二步，从租赁品牌到买入品牌。拥有自己的品牌，拥有市场比拥有工厂重要，市场是品牌的市场，品牌是市场的烙印。正如可口可乐的董事长道格拉斯·达夫特所说：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。”品牌的重要性，让陈泉苗迈出第二步跨越，既是把农村市场做大做深的决心体现，也显示了他战略性运筹市场的规划。第三步，牵手苏宁，品牌驶上飞速发展的动车道。双鹿的出色表现和良好的赢利能力，引起了家电连锁巨头苏宁的注意，苏宁向双鹿伸出了橄榄枝。2008年，双鹿开始进入上海苏宁、易初莲花、农工商超市各20家门店及其他一二线城市的样板形象终端。2009年，双鹿冰箱已经在以

苏宁为主的一二线市场上的100多家门店销售，并且苏宁与双鹿签订了数千万元的包销协议。双鹿由农村包围城市，品牌发力，轻松坐上苏宁这列驶往一二线市场的动车，把双鹿带上了一个新的发展轨道和新的成长平台。

改革开放30年来，中国以“浓缩”的方式和速度走过了西方发达国家企业200年的市场之路，在这个高速变动、复杂纠结、转型动荡等几大特征并存并行的过程中，中国市场显示出特有的特点：机会型市场和战略型市场特征交错互融、交替出现，各有千秋。在这种背景下，双鹿的“重生”和跨越式发展是典型的中国特色的“绿色通道”，陈泉苗以前瞻性的洞见把握住了这个机会，而把握住这种“跨越式”范式就可以创造出事半功倍的传奇，更何况鹿本身就是跨越式奔跑的。

说到底，跨越式战略需要企业和领导人具备三种能力：前瞻力、整合力和学习力。究其本质是一种精神力量，这一点，也是美国畅销书《基业常青》中所重视和肯定的。双鹿的三次跨越发展，都以超前的眼光，洞察市场的先见之明，先人一步，敢于第一个吃螃蟹，把企业带到一个又一个新的高度，新的发展平台，新的发展契机。正是这种跨越式发展，让双鹿以非常规的发展，不断攀登新高，成就自身，取得今天的成果。

成就在于“我解你忧”

服务是距离消费者心灵最近的地方。对多数消费者而言，他们最为关心的是，能够在购买到自己想要的产品后，还能随时随地享受到同样品质的服务。

成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至成为企业文化的一部分，它不但有助于企业顺利达成销售目标，而且有助于维持客户稳定，并增加企业投资的回报率，是促成潜在客户购买企业产品、培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。

快捷简洁，无烦忧

服务力就是品牌。农村是一个与城市差别明显的市场，这是一个熟人社会，也是一个人情社会，以村为主体的群居性，使得人们的消费相互之间不但具有攀比性，还容易形成小圈子潮流。一家买了什么产品，一村都会知道，消费分散，但传播之快不亚于“电台”，服务的好坏不但影响着品牌形象，更是直接影响二次、三次销售。而农村对售后服务要求之高有过于城市，可以说，产品解决了农村消费者的买不买的问题，渠道解决了农村消费者买得到的问题，而服务则决定着品牌能否扎根下来，服务做不好，产品销售就会成为一次性的行为。有些问题，看似很小：冰箱不工作，原来是忘记插电源了；冰箱不制冷，原来是温度设定有问题……但解决不及时，影响恶劣，几乎是一顿饭的功夫便能传遍全村。

针对农村消费者对服务要求的响应特点，双鹿的售后服务非常简洁高效：当天响应，三天内解决问题，没解决无条件换新机。就这样简单的一句话，但在农村市场，除了双鹿，还没有任何一家企业推出这样的承诺。

扁平组织，解烦忧

大前研一认为，企业的竞争优势塑造并不是越全面越好，而是在关键功能环节建立相对优势，如果说产品可以被后进入者模仿，但服务决非一朝一夕之功。一句服务承诺“三天内不解决问题无条件换新机”，使得双鹿的售后服务竞争优势非常明显。服务是无止境的，双鹿为了确保并不断提高相对竞争优势，除了确保产品高性价比，服务就是它另一个着力点，既针对渠道经销商，也针对直接用户。

为此，双鹿采取高度扁平化的营销组织，快速响应渠道、终端，提高渠道效率。同时，双鹿的销售人员和售后人员合二为一，确保快捷响应和一步到位。不仅如此，双鹿还非常重视终端投入，为了方便一线销售人员拓展终端，及时反馈信息，在主要市场上，双鹿还给每个销售人员配备笔记本电脑、无线网卡和照相机，以把他们在终端了解到的信息、谈判情况定期、及时反馈给经销商和上级。这样，经销商只用跑一趟，敲定物流配送条款，一切就可以轻松搞定。

双鹿的高效快捷服务，不仅让用户、终端客户放心，省心，而且让渠道客户充满信心，“企业有且只有两项职能：营销和创新”。双鹿的成功再一次验证了管理大师德鲁克的箴言。

编外篇

日本战略专家大前研一指出：以顾客为基础的战略，是所有战略的基础……一个公司最关注的应该是顾客的利益……不是为了利润去赢得顾客，而是通过为顾客服务而获得利润，去研究顾客和竞争者，由此找出取得成功的关键性功能，这样，公司的实力才能达到最大值，才能取得成功。蓝海战略的本质是关注顾客，关注消费者，为消费者提供他们真正适合的产品，在竞争白热化的家电市场，在激烈的冰箱市场，在看似饱和的状态下，双鹿不但走出了一条大路，而且这条路越来越成为“主流”。

在被问及陈泉苗成功的原因时，他很谦虚地说了一句话：“我记得新希望的刘永好先生在阐释他们为何获得成功时曾说过，‘成功就是顺应潮流先行一步，我只是一个先期进入者。这句话也同样适用双鹿。”

但是，随着双鹿的快速发展，尤其是牵手苏宁之后，发展再次被提速，双鹿也遇到了不少问题，快速发展让双鹿的人才非常吃紧，也让双鹿的产能吃紧，江西、湖南、安徽等不少地方的经销商为了拿到货，亲自跑到厂里坐催。而对于人才，双鹿正计划内部培养和外部引进双结合解决，同时，跟上企业发展步伐，企业的激励措施改革也被提上了日程……问题伴随着发展，关键不在于有多少问题，而在于，有问题解决问题，并且是以智慧的方式解决。