转型之路：建设以客户为中心的世界级企业

Ｊａｃｋ　Ｚｈａｎｇ　邵　成

现在客户更加考虑风险、收缩预算，购买的决定通常由更高层做出，而他们更关心的是投资回报率，并非产品特性。如果我们继续以原来的方式去销售或营销，业绩的下滑也就并不奇怪了。

在这个竞争激烈的时代，几乎所有的企业都声称自己是“以客户为中心”，并“提供全面解决方案”，但其实绝大多数并不理解解决方案的真正含义，而“以客户为中心的企业”也往往成为一句口号。然而这是正确的方向，因为企业只有接近客户、了解客户的真正业务问题，并通过自己的技术、产品、服务帮助客户，产生效益(价值)，才能够取得持续的发展。本文就“以产品或技术为中心”向“以客户和解决方案为中心”的转型，给出指导性的思路和建议。

为什么要转型?

提起转型，最先浮现在我们脑海中的成功案例就是IBM。上世纪90年代初，纵向一体化的IBM受到横向分工的竞争对手围攻，收入增长变缓，93年亏损达81亿美元，直接导致时任CEO的埃克斯辞职。新上任的CEO郭士纳第一件事情是拜访IBM的大客户。他拜访花旗，和行长谈话，讲IBM如何能够更好地为花旗服务。行长对IBM不太感兴趣，认为IBM跟花旗没有什么太大的相关性。郭士纳感到很纳闷，这怎么可能呢?银行需要大量的计算机和信息系统，而IBM可以制造世界上最好的计算机!花旗的行长给他画了一张非常简单的图：“硬件—操作系统—应用软件—ATM—业务”，行长对郭士纳讲，这是他的IT价值链，让他夜不能寐的其实是最右边的，是其自身的业务，但IBM擅长的是最左边的事情。行长问郭士纳，IBM跟花旗有关系吗?郭士纳很震惊，他意识到IBM与客户的业务和客户高层思考的问题越来越远。

于是，郭士纳坚定地认为，IBM应该紧密围绕客户开始向IT集成服务商转型，逐步消除硬件提供商的市场形象，并将自己定义成帮助客户解决各种问题的解决方案供应商。在郭士纳近10年的任期内，这场转型取得了基本成功，实现持续盈利。2001年(郭士纳退休的前一年)增长的250亿美元收入中，有200亿美元来自IT服务业。2008年，IBM的IT服务销售收入达到589亿美元，占总收入的56.85％，同期增长8.8％，IT服务已经成为IBM的核心业务。

由此可见，向以解决方案为中心的转型，对企业的意义是巨大的。在过去的十年中，由于需求旺盛，经济环境良好，销售团队只需展示自己的产品和服务能力，就能从客户的中层领导手中拿到订单；而现在，客户更加考虑风险、收缩预算，购买的决定通常由更高层做出，而他们更关心的是投资回报率，并非产品特性。如果我们继续以原来的方式去销售或营销，业绩的下滑也就并不奇怪了。

根据权威的销售绩效研究机构——《首席销售官观察》(CSO INSIGHTS，www.csoinsights.com)对大量企业多年的调查结果显示，成功进行解决方案销售转型带给企业的收益是：

年度销售收入超过行业平均值39％

销售机会赢率提高75％

平均销售收入提高42％

销售费用降低20％

平均销售周期缩短17％

销售预测的精确度差异缩小到5％

如何定义“以解决方案为中心”的企业?

作为IBM战略转型和SSM(Signature Sales Method)销售流程定制的主要参与者，著名的销售绩效咨询机构SPI(Sales Perfor-mance International)公司，同时也是解决方案销售体系的发明者和版权拥有者，非常简洁地总结了以解决方案为中心的企业的特质：以解决方案为中心的企业，总是通过“我们能帮助客户解决哪些问题”来定义自己的企业，而非通过“我们提供什么产品或服务”来定位；当客户提起这个企业，想到的是“他能帮助我们解决什么问题”，而非“他是卖什么产品或服务的”。

由此可见，以解决方案为中心的企业必然是紧密围绕着客户，她的存在是为了更好地解决客户的问题，让客户更顺利地实现业务目标，这样的企业就是以客户为中心的企业。然而，实现以客户为中心的企业，绝非是一个一蹴而就的过程，它涉及到企业的方方面面，没有系统化方法的支撑，很难实现真正的转变。

我们可以从客户关系深入度和销售流程成熟度两个维度描述描述以解决方案为中心的企业。

维度一：客户关系的五个级别

我们的研究表明，以客户为中心的企业，能够与客户保持战略层面的关系(图1中的4或5级)，而非简单的通过公关、品牌和性价比建立的买卖关系(图1中的1或2级)。不幸的是，84％以上的销售人员与客户之间的关系只停留在级别1或2。

维度二：销售流程的成熟度

绝大多数企业还远远没有意识到，遵循一个成熟而先进的销售流程，对绩效是多么重要。《首席销售官观察》经过20年的研究，分析了105种不同的参数，总结出了销售流程成熟度与企业绩效的关系，如图2所示。50％的被调查企业处于级别2，只有14％的企业能够达到级别4。

表1显示了6个KPI指标和销售流程成熟度的关系。举例来说，级别4的企业，63.6％的销售人员能够完成销售任务，并且31％的销售人员的任务超过1600万人民币，在级别1这个比例只有17％；销售机会的赢率达到56％，25％的销售机会输给了竞争对手，19％的销售机会悬而未决，对应级别1则分别是47％、32％和21％；给予客户较高折扣的项目只有8％；只有15％的销售人员流失率；所预测销售机会的最后成功率大于75％的销售人员占总数的25％，这些指标都比其它级别有非常大的提升。综合这些指标进行计算，你会发现从级别3跨越到级别4，带来的收益是巨大的。

结合销售流程的成熟度与销售关系的深入度(图3)，就能看出对一个企业销售绩效的非常形象的描述和定义。对那些销售流程不成熟，并且销售关系在初级水平的企业来说，管理者每天都会担心业务目标该如何实现；而如果公司的销售流程非常成熟，并与客户建立了战略级别的关系，完成每年的业绩提升，将是轻松和顺理成章的事情。

通过多年帮助客户实施战略转型，我们得出以下的结论：要成功转型为高绩效的以客户为中心的组织，需要特别关注五个方面：

1、与客户购买流程协调一致的销售流程和支撑方法；

2、与流程和方法相匹配的、注重结果的、持续的学习环境(技能评估、培训和强化)；

3、保证流程和方法采用率的管理系统和规则；

4、协调一致的市场营销讯息、销售工具和销售对话；

5、对销售流程、方法和管理实践起到直接支持作用的技术。

结合图4，你可以看看自己的企业目前在什么位置?

以产品为中心的企业DNA

通过对众多的解决方案供应商进行分析后发现，他们都试图通过变换产品名称或打包产品及服务向潜在客户传递更高的价值信息。但是，他们的企业DNA仍旧是以产品为中心的。现在已经很难找到不声称自己为客户提供解决方案的企业了。当然，所有企业的产品和服务都必须解决客户的某些问题，否则他们也无法存活下去。这里强调的是范围和程度，一个以解决方案为中心的企业，其每个方面——从市场到研发，从生产到销售，从人力资源到客户服务——都应该协调一致地围绕着如何解决客户的真正问题来运作。企业不仅仅根据收入和利润来衡量自己的价值，还考察所解决的客户问题的数量，以及客户通过使用企业的解决方案得到的业务成果。

目前，我们依然生存在一个高度以产品为中心的世界中。为了证明这个结论，我们选择了福布斯全球2000强中的200家B2B企业，当然这些企业都宣称为客户提供解决方案。我们对他们的网站中“客户解决方案”部分进行了研究(网站虽然只是市场宣传的一种方式，但其作用已不可小视)，结果如表2所示。

研究的结果表明：

绝大多数的企业声称他们销售解决方案，实际上还是在描述他们的产品和服务。超过半数的企业基本没有对他们所解决的客户问题进行说明，只有1％的企业做得非常优秀；

大多数的公司假设客户理解自己遇到的问题及需求。85％的企业没有在网站中教育客户他们的问题的成因是什么；

只有非常少的公司描述了客户的问题及原因对客户收入和经营的影响；

超过80％的公司并没有将解决方案的能力与客户的问题、原因和影响联系起来。

这从一个方面说明了我们的观点。但您可能会说，网站只是与客户进行沟通的一个媒介，我们还有白皮书、成功案例、公司介绍、大量的演示材料等等。那么请您仔细看看它们的内容，有多少篇幅是在介绍您的产品和服务的特点、质量、性能?又有多少篇幅是在描述某个行业客户遇到的问题、问题的原因、问题带来的业务影响、以及他们需要哪些能力才能够使问题得以解决?您是如何给予客户这些能力的?

很多企业都要求销售团队使用顾问式的方式挖掘客户的问题和需求，但是其他与客户沟通的重要渠道和媒介依然紧紧围绕着产品和技术，从而给客户传递了非常不一致的信息。把范围放的更大一些，企业的人力资源、财务、IT、研发、客户服务等部门是否也在关注解决客户的问题?多年帮助客户实现以客户为中心的转型经验告诉我们，转型是一个庞大、复杂的系统工程，必须用工程管理的思想和方法来实现这种转变。

转型前的准备一健康检查

企业有各自鲜明的特点，复制IBM的方式并不能造就另外一个IBM。所以在做任何转变之前，首先要用具体的指标来透析企业的现状，根据具体的转型目标，设计符合企业特点的路线图，在高层的支持下分阶段实施。

首先，让我们在B2B环境下对“解决方案”作出明确的定义：

“解决方案是双方对确定的问题一致认可的答案，且能够带来可衡量的改善(价值)”。

也就是说，解决方案必须和客户的特定问题有清晰、直接的联系。除此之外，解决方案必须能够解决问题的成因并对客户的业务产生积极的影响。成为一个真正以解决方案为中心的企业需要在业务模式层面作出系统的改变。以解决方案为中心的框架(Solution-Centric Framework^TM，图5)为企业指出了必须用不同的思考方式、沟通方式、参与方式和强化方式，才能够成功实现转型。

“销售绩效提升导图”(图6)就是在“以解决方案为中心的框架”之下的一个工具，它包括可执行、可管理的6个驱动力和24个子项，紧密结合了市场营销和销售。通过分析企业各部门在这些方面的现状和差距，来设计有针对性的转型路线图，并在企业高层的支持和推动下，逐步实现转型。

企业转型是一个相当复杂的系统工程，限于篇幅，我们无法在本文中更加具体地讨论，如果您需要了解更多的内容，请发送电子邮件到china@spisalesasia.com，我们将很乐意和您进行深入的讨论。

责编：谢海峰