新燃集团预算管理中存在的问题及建议

宋治宏

2004年10月27日新疆燃气(集团)有限公司（以下简称新燃集团）以原乌鲁木齐市燃气总公司的人员、业务和资产1.538亿元为基础，清华同方投资入股2亿元资金正式注册成立，是清华同方股份有限公司旗下大型市政能源、环保领域的公用事业型集团。

新燃集团是在乌市燃气总公司（以下简称老公司）基础上组建而成的，老公司在财务管理体系上采取分权式管理体制，虽然在管理上能够调动各经营单位的积极性、节约过程控制等相关成本，但突出问题是：各经营单位大多以自身局部利益最大化为主，而且随着分权程度的增强，出现各自为政、财务管理有些失控现象。新燃集团组建后, 转换经营机制，深化内部改革，采取一系列措施，营造有利于预算管理的内部环境，逐步实施全面预算管理，取得显著成效。如：

1、 调整机构，理顺组织关系，成立预算管理委员会，由CEO任主任委员，预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。

2、 根据实际情况和发展需求建立完善各项制度，强化流程管理。先后组织制订和完善了《新燃集团预算管理制度》、《新燃集团货币资金管理规定》、《固定资产管理制度》、《天然气收费稽查管理内部控制制度》、《新燃集团差旅费管理规定》等各项管理制度，规范各项经营行为。

3、 改革人事、实施新的薪酬体系。按岗位工作性质、承担的责任及所需的任职条件设立岗位工资，岗变薪变，并根据员工从事岗位的不同，每月提取一定比例的绩效工资。

4、 实行目标责任制管理，薪酬与业绩指标考核挂钩。根据新燃集团业务发展需要，为确保各项经营目标顺利实现，充分体现奖优罚劣，按级负责的管理思路，制定年经营目标考核办法。如：将集团人员划分三大类，按类别提取相应绩效工资；按绩效考核分值及兑现系数核发绩效工资等。

5、 针对新燃集团发展战略目标，将集团整体利益放在首位，规范各经营单位对集团战略意图的认同，规范各项管理制度和工作流程等。使各经营单位及其内部各个层级和各位员工联结起来，紧紧围绕着新燃集团公司的总体目标而运作。

一、新燃集团全面预算管理的实施

新燃集团组建前的老公司长期在计划经济体制下运行，企业管理多为生产技术财务计划模式。新燃集团组建后，管理的核心问题是整合，整合的手段之一是实施全面预算管理。但由于新燃集团开展预算管理时间短、经验少，历史资料数据欠缺，数据不可比等原因，刚开始采用粗放式的目标利润/目标成本管理模式，即先从局部财务成本预算管理着手，将其制度化、规范化运行2-3年后，总结经验并学习同行先进管理水平，再实行集约型的全面预算管理模式，继而随着公司的不断发展推行计算机网络支持下的全面预算管理模式。新燃集团的全面预算管理预计大致经历四个阶段：

（一）2004年以前—生产技术财务计划模式，其核心是生产计划，具有计划经济时代特征。

（二）2005-2007年—目标利润/目标成本管理模式，比较注重总体利润目标和成本费用控制，采用粗放式预算管理方式，属预算管理初探阶段。

（三）2008-2010年—全面预算管理模式（集约型预算管理方式），比较注重资金的使用效率和资产质量等，属全面预算管理实施阶段。

（四）预计2011年以后—计算机网络支持下的全面预算管理模式（信息反馈迅捷，实时监控强），属全面预算管理深化发展阶段。

新燃集团组建初期，行业的激烈竞争与有限的利润空间给集团公司的进一步发展带来了机会与压力，新燃集团现有的发展规模迫切需要提升企业内部管理水平。为了规范经营管理、合理控制成本，在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，新燃集团于2004年末开始积极探索适合本企业的预算管理模式，并积累了一定经验。

新燃集团自2004年10月着手进行2005年预算编制准备工作，由于当时预算管理机构不健全，预算编制工作主要以财务部为主，实行自上而下编制、汇总。2005年预算编制仅涉及收入、成本、期间费用、利润等损益预算，主要以控制成本费用、实现目标利润为目的，为实施全面预算管理奠基础。

2005-2007年,新燃集团逐步建立和完善了一套符合本企业实际的预算管理运行机制。为确保新燃集团预算管理的实施,设立预算管理委员会，集团公司CEO为预算管理委员主任委员，预算管理的日常工作由高级副总裁（财务总监）牵头，分管经营的副总裁、业务单位总经理、职能部门负责人等负责组织实施,并在财务部门设立预算管理专职人员, 从组织机构及人员配备上保证了预算管理工作的顺利实施。

为便于集团公司领导及时掌握各经营单位每期预算执行情况，统一设计出一套全面预算编制表格及内部财务管理报表分析模板，并根据新燃集团年度经营目标需要结合各经营单位的业务特点制定出适应集团公司管理需要的财务指标考核细则及实施办法。每年6月末7月初，针对预算执行过程中存在的实际问题，适当进行预算调整。

新燃集团全面预算管理整体实行自下而上编制、修订、上报，自上而下汇总、调整、分解。全面预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，内容包括：经营预算、资本性支出预算、财务预算涉及到生产经营的方方面面,将产供销、人财物全部纳入预算范围，具体细化到：(1)损益预算、现金流量预算、资产负债预算；(2)产品销售期间费用预算；(3)人工费用预算；(4)材料、物资、设备采购预算；(5)现金预算。

在2007年预算管理基础上，根据燃气管网规模、输气能力、市场需求及企业资金状况，2008年进一步完善了投资预算、固定资产基本建设、技改、技措预算等。

2009年在2008年预算管理基础上实施了以季度为周期的滚动预算；且比较注重资金的有效管理，以预算为标准，对实际资金支付进行事前控制，新设预算项目资金收支申请单；明确每月召开资金预算偏差分析会，每季度召开预算执行偏差分析会等。

经过四年多的运行，新燃集团逐步建立起从集团公司到二级单位和控股公司、职能部门、车间、班组、个人的预算管理体系，在集团公司整体运营过程中发挥了显著作用，但在实际预算管理工作中仍存在一些问题急需改进和完善。

二、新燃集团实施全面预算管理中存在的问题及建议

在不同时期，新燃集团为适应体制、市场和经营方式的变化，随管理重点不同，在不断调整、改进预算管理模式，但在以往预算管理工作中仍存在着一些问题，主要有：

1、预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在个别部门，被当作控制费用的工具。

2、新燃集团人员、机构调整有些频繁，导致预算调整有时过大，预算管理缺乏应有的严肃性。

3、预算执行过程中对集团董事层面的控制有待加强，集团高管层面相关预算还需完善。

4、预算执行过程中，为了加强对分、子公司的控制，采取严格的审批制度和审批流程，但繁琐冗长的签字审批程序，耗费了许多时间、人力、物力，有时甚至会影响生产经营的正常进行，也使过程控制等相关成本增加。

5、新燃集团还没有完全建立ERP信息平台，预算编制及分析仍受EXCEL电子表格局限性影响。目前，新燃集团预算编制及预算执行偏差分析等仍依赖于电子表格，虽可根据各种具体预算之间的勾稽关系，通过建立单元格与单元格、报表与报表之间的超级链接，实现含有链接关系的数据自动生成和数据的及时更新，避免大量的手工烦琐的计算。但受电子表格软件局限性影响，存在着信息不能及时共享，无法及时进行预算跟踪。

6、财务信息反馈不够及时，预算利用会计电算化系统还不是很充分。新燃集团尚未实现全面预算管理系统与财务核算系统的对接，无法进行全面预算管理数据与财务核算数据共享，全面预算管理系统还不能自动从财务核算系统提取所需数据，并自动进行预算差异分析。

7、相关人员对全面预算管理的基本内容认识还不是很全面；预算编制方法较单一；预算分析不够全面；激励机制还需完善。

8、实施滚动预算的条件还有待完善，缺乏明确的中短期经营规划及战略目标支持。目前虽采用了以季度为周期的滚动预算，但也仅仅是参照上年同期实际情况编制的次年滚动预算，缺乏2-3年的中短期经营规划有力支持。

在2009年预算管理的基础上，还需进一步完善预算管理相关工作。在预算编制及工作落实过程中，建议注意以下问题：

1、进一步完善新燃集团预算管理相关基础工作，除了明确企业一年经营目标，还应设定集团公司两年、三年甚至五年经营规划及战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。

2、需在过去几年开展业务预算、财务预算和资金预算的基础上，完善资本预算、筹资预算等，对集团公司的现金流实行有效的监控、合理的分配，以便投资决策和固定资产增加合理、资金到位。

3、建立健全激励机制，提高各经营单位单位负责人、职能部门管理人员及财务人员对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。

4、进一步完善预算编制方法，结合新燃集团实际情况，对不同类型经营单位采取不同的预算编制方法，以便更加符合实际需要，有针对性地解决问题。在具体应用中结合使用固定预算、弹性预算、零基预算和概率预算等。如在费用预算的编制中尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力；销售预算、成本预算尽量采用弹性预算，以适应市场变化。

5、进一步完善预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现时应突出激励机制。

6、还需进一步完善各项费用开支标准。不仅要制订先进、合理的各项费用开支定额，还应定期进行检查、分析、考核和修订。

7、还需加快财务管理信息化进程，有效利用信息资源，将财务和业务管理合理衔接，增强监控力度，对实际业务事前计划和事中控制及事后分析评估提供有力的支撑，促进全面预算管理工作不断深化。

8、新燃集团有待实现ERP系统与全面预算管理的有效结合。ERP系统是现代企业管理的重要手段之一，它能集成全企业的信息，将企业内部系统扩充到企业外部，从而实现企业全过程控制的管理。全面预算管理涉及到企业各方面的数据和流程指标。而ERP系统能够整合数据与业务流程，可以满足全面预算管理的要求，能够充分体现全面预算管理的基本内涵，可以作为全面预算管理的载体。若能实现ERP系统与全面预算管理的有效结合，财务人员将能动态地收集相关信息，获取实时动态的实际数据，并实时与全面预算管理系统的数据进行比较分析，实现预算控制的事前、事中控制。

全面预算管理作为企业管理的重要内容，其实施的方式方法与企业的自身条件和外部环境息息相关。2010年是新燃集团开展预算管理工作的第六年，相信会在前几年取得经验的基础上不断得以完善和发展。

参考文献：

[1]会计视野文库http://doc.esnai.com，财务预算相关资料

[2]姚铁梅，企业实施全面预算管理的实践

[3]吴昌秀，预算保障战略实现的利器——烟台万华提升预算管理经验

[4]董霞，ERP与全面预算管理的完美融合